Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями  личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса".²

     Хотя  Герцберг и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь – поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода. 

2.6. Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.) 
 

     Согласно  теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

     Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

     Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

     Мотивированная  деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или  косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

     Сила  стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит  от:

• ценности вознаграждения (желательности) и
• его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

     То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

     Если  ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

     Если  же ожидания не осуществляются, препятствия  к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

     Круг  замыкается.

     От  ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение  ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который  ценит сам работник.³

     Исходя  из теории ожиданий, можно сделать  вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.  

   2.7. Теория справедливости (равенства) 

     Согласно  этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

     Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации.

3.Исследование  мотивационных механизмов на  предприятии

3.1. Общая  информация и сущность мотивации  на отечественных предприятиях 
 

     Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудников пряниками, а кто-то и грозит им кнутом. Какой  же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или  постоянно держать в страхе, угрожая  увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что  ценного сотрудника нужно уважать  и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке. Поняли ли это наши отечественные менеджеры? Об этом расскажем в следующем пункте. 
 

     К сожалению, в Украине, обладающей значительным в мире кадровым и интеллектуальным потенциалом, компании недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости  от успехов структуры на рынке. Только крупные компании сегодня при  приеме на работу предлагают специалистам высокого уровня не только высокую  зарплату, но и «обильный» социальный пакет, покрывающий часть важных издержек жизнедеятельности человека. Но порой молодую поросль современных  менеджеров это не устраивает: он должен видеть перспективу карьерного роста  в этой компании, а если же нет, то, как показывает практика, такой сотрудник будет искать другое место работы. 

     Заметим, что многие украинские компании не желают распространяться широко о системе  поощрения сотрудников, существующей в структуре. Потому трудно обобщить эту практику во всеукраинском разрезе. Нужен разумный баланс. Неудивительно, что слабая мотивация персонала к труду занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса любой компании. 

     Вопрос  в том, как же заставить человека ценить свое место в фирме? На первый взгляд, кажется, что мудрить много не надо. Плати больше и точка. Но оказывается, это не все. Да, приличная зарплата должна позволить рядовому персоналу жить достойно. Но даже сегодня, такой древний принцип, как материальное вознаграждение за труд требует соблюдения определенных условий. Согласно теории Герцберга, не стоит повышать жалованье в связи с индексацией, поскольку индексация жизни, направленная на поддержание «гигиенических (жизненных) факторов», отнюдь не воодушевляет сотрудников на рост их производительности. 

     Кроме зарплат, как известно, выплачивают  еще премии. Но премия должна быть правильно  позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как  часть зарплаты. Когда человек  получает премию, то он осознает, что  руководство оценило достигнутые  им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом, главное для сотрудника не сама сумма  премии, а факт ее получения. 

     Допустим  ситуацию, когда все работники  хорошо получают. Тогда мотивация  «рваться вверх», тратить время, а  также силы на переход на средний  и верхний уровни отходит на задний план. При этом специалисты отмечают одну негативную и опасную тенденцию  для компании: возникновение опасности, при которой получение больших  денег станет самоцелью, своеобразным пунктиком у большинства работников. А если это так, то в условиях развивающихся рынков работники, с таким образом мышления готовы всегда уйти из фирмы. «Нам надо деньги, еще раз деньги, поскольку мы, как и вся страна (кстати, так мыслят многие сотрудники восточно-европейских компаний), еще не наелись»,— так утверждают работники. И многие работодатели ловятся на это. Они мыслят упрощенно: если же дать большую зарплату работнику, то он будет лучше работать. Хотя есть большие сомнения в этом.  

     Рассмотрим  такую ситуацию. Работник заработал  своим трудом и умом многое: квартиру, машину, а также пополнил счет в  банке. И, понятно, что денежная мотивация  для него перестает действовать. Как известно, бизнес — это рутина, повседневность. Людям это надоедает, и они начинают искать свободу. Работника  интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и  личных интересов сотрудника. Например, не все хотят работать от понедельника до пятницы, с 8.00 до 17.00. Поэтому руководство  западных фирм идет на установление гибкого  графика работы: оно разрешает  трудиться своему работнику утром  или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время  определяется по карточке. У каждого  сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем  месте — но не меньше 40 часов в  неделю. Что касается украинских фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы. 
 
 
 
 

     3.2. Теория мотивации, использующаяся  и апробированная, на примере  компании «Киевстар» 

     Наиболее  привлекательной для адаптации  в других компаниях может быть детально разработанная и апробированная система мотивации, применяемая  в «Киевстар». 

     По  словам Сергея Товстенко - Забелина, ответственного сотрудника компании «Киевстар», сотрудник принимается на должность, обязанности которой четко определены должностными инструкциями и для которой установлен определенный уровень зарплаты (грейд). Каждая должность и каждый грейд имеет определенную «вилку» размера заработной платы, которая может изменяться в зависимости от успехов сотрудника на этой должности.

• В процессе работы сотрудник имеет возможность перехода на другую должность, участвуя во внутреннем конкурсе, причем конкурс на замещение вакансии, в первую очередь, объявляется среди сотрудников «Киевстар».

 

• Все выплаты  в компании происходят, совершенно легально с уплатой соответствующих  налогов, и таким образом сотрудник  «Киевстар» легко может использовать еще и такие дополнительные возможности, как банковское кредитование, пенсионное обеспечение и т. п.

 

• Кроме заработной платы, каждый штатный сотрудник «Киевстар», в зависимости от индивидуальных результатов труда и результатов работы его подразделения и компании в целом, может рассчитывать на премии. Обычно выплачиваются ежеквартальные и ежегодные премии, что составляет существенную добавку к зарплате.

 

• Кроме зарплаты и премий, каждый штатный сотрудник  получает социальный пакет, который  включает в себя медицинскую страховку, доплату к отпуску, пенсионное накопительное  страхование, страхование от несчастного  случая, мобильные услуги для членов семьи.

 

• Сотрудник компании имеет возможность получить целевую материальную помощь в особых случаях, например, юбилей, рождение ребенка, свадьба, а также поддержку в  случае серьезной болезни.

 
 

• Также компания «Киевстар», активно содействуя повышению  квалификации своих сотрудников, оплачивает соответствующие семинары, тренинги.

 

• А также  специальные программы развития; проводит конкурсы бизнес - идей с поощрительными премиями и возможностью внедрения  этих идей на практике.