Сущность концепции управления через мотивацию и использования её положений в практике советского менеджмента

     Работник  должен знать, какие требования к  нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном  соблюдении, какие санкции последуют  в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов  поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна  и подвижна, так как работник с  сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно  выполнять требования и относиться к ним как к собственным  нормам поведения.

     Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума  путем усвоения им ценностей и  норм трудовой морали и этики, а также  посредством личного участия  в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки. 

     Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных  индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Непосредственное участие  детей в производительном труде  само по себе на мотивацию не влияет. Важно, какие нормы и правила  трудовой жизни при этом будут  усвоены. 

     В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие  интересы хотел бы реализовать посредством  труда. Реальная производственная среда  заставляет его трансформировать ценностные ориентации, "приземлить" их. Так  формируется второй, практический пласт  трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными  ориентациями личности, а с другой — конкретными обстоятельствами про­фессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации. 

     Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, вы­носливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. 

     1.2.Методы оценки результатов работы и мотивация

     персонала 

     Почему  правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают  результаты работы персонала? Какие  проблемы могут помешать объективной  оценке результатов работы и как  руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы. 

     Теория  ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых  человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели —  результаты работы, в частности, связь  между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между  результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения? 

     Несомненно, люди должны знать, что именно от них  ожидается. Они должны знать, каким  образом будут измеряться достигнутые  ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они  будут работать так, как от них  ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность. 

     Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые  должны использоваться для измерения  этих целей, и если работники не уверены  в том, что затраченные ими  усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или  полагают, что организация недостаточным  образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в  полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию  сотрудников. 

     Что мы оцениваем? 

     Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В  связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение  и личные качества. 

• Индивидуальные  результаты выполнения работы. Когда  важны не столько средства, сколько  конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о  результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий  и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя  компании можно оценивать по совокупному  объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в  денежном выражении и количеству новых клиентов.

• Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т. е. результаты, достигнутые  благодаря действиям конкретного  работника, часто бывает непросто. Это  особенно относится к клеркам, а  также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности  оценить нелегко или вовсе  невозможно. В подобных случаях руководство  нередко оценивает поведение  каждого работника. Возвращаясь  к предыдущим примерам, работу директора  завода можно оценить по таким  элементам его поведения, как  своевременность предоставления ежемесячных  отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения  торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

• Личные  качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это  личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

     Кто должен оценивать работу людей? 

     Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов  работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет  ответственность за действия своих  подчиненных, именно он должен оценивать  результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут  оценить деятельность работника  точнее, чем его непосредственный начальник. 

1. Непосредственный  начальник. Подавляющее большинство  оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях  по-прежнему выставляются непосредственными  начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах  оценить конкретный вклад каждого  из своих подчиненных. Некоторым  руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

2. Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его  коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги  близки к событиям и действиям, которые  они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют  им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует  их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги  могут дать несколько оценок, тогда  как непосредственный начальник  — только одну, а несколько независимых  оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать  работу друг друга. Кроме того, на такие  оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению  друг к другу.

3. Самооценка. Самостоятельная оценка работниками  результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение  рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками  — она снижает их негативное отношение  к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали  проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный  недостаток самооценки заключается  в склонности работников переоценивать  собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

4. Непосредственные  подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в  постоянном контакте со своим начальником  и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его  поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций  к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и  наделение рядовых служащих властными  полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

5. «Круговая»  оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так  называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно  общается данный работник, — начиная  с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3–4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5–10 оценок на каждого работника. В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод  выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

     Методы  оценки результатов работы 

     Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы. 

• Письменные  характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении  письменной характеристики, в которой  описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его  потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления  такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости  в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических  результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

• Критические происшествия. Метод критических  происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые  определяют разницу между эффективным  и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

• Графические рейтинги. Одним из старейших и  наиболее популярных методов оценки работы является использование графических  рейтингов. По сути, это графики, которые  отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность  и инициативность. «Оценщик» оценивает  каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой  показатель, как «профессиональные  знания», можно оценить в диапазоне  от 1 («плохо понимает свои должностные  обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется  популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а  также допускают количественный анализ и сравнение.