Сущность и свойства управленческих структур, диапазон контроля и факторы, определяющие число уровней управления

       Характеристика  состава и функций менеджеров  на каждом из трех уровней  управления в зависимости от  размера и вида организации,  ее отраслевых и территориальных  особенностей, а также ряда других  факторов может существенно меняться.⁴

      

2.2. выявление  диапазона контроля в управленческих  структурах

       Важнейшим фактором структуры управления является соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качественный анализ принимаемых решений. Введение нормы управляемости создает научную базу для планирования численности, корректирует напряженность труда, повышает эффективность управления. Для определения нормы управляемости применяют опытный и аналитический методы. Опытный метод базируется на аналогии, аналитический – на характере работ и затратах времени. Один из первых способов расчета нормы управляемости предложил в 1933 г. французский математи к В. Грейкунас. Он утверждал, что норма управляемости определяется количеством контролируемых отношений и связей в организации между подчиненными. При двух подчиненных совокупность контролируемых связей равняется 6; при трех – 18, четырех – 44, пяти – 110, десяти – 5210 и т.д.

       В практической деятельности число подчиненных непостоянно.

      Американский совет национальной промышленности рекомендует при выборе норм управляемости учет следующих факторов:

- уровень компетентности руководителя и подчиненного;

- интенсивность взаимодействий между группами или отдельными подчиненными;

- пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера;

- сходство или различие характера деятельности подчиненных;

-степень принятия возглавляемым коллективом появившихся проблем;

распространенность стандартизированных процедур.

       В практике предприятий норму управляемости обычно определяют следующим образом:

10-12 чел. – для руководителей  и их первых заместителей;

7-10 чел. – для руководителей  функциональных отделов;

4-6 чел. – для руководителей функциональных бюро;

15-20 чел. – для конструкторских  и технологических отделов;

7-10 чел. – для конструкторских  и технологических отделов.⁵

       Следует отметить, что руководители на всех уровнях осуществляют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций снижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает 10%, на среднем – 50%, а на низшем – 70% общего времени менеджеров. Это связано с тем, что менеджер выполняет два вида заданий: связанные с принятием управленческих решений и с выполнением работ по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по управлению – соответственно возрастает.

       Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в тоже время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

       Не существует идеальной формы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры – не показатели величины самой организации.⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                         Заключение

1. управленческая иерархия определяет способ персонального размещения и взаимного подчинения работников компании, каждый элемент этой иерархии рассматривается с позиции процессов управления: он и управляет и подчиняется.
2. иерархия организационной структуры определяет способ вхождения одних структурных подразделений компании в другие, при этом роль и назначение каждого элемента структуры определяется содержанием решаемых задач;
3. для управленческой иерархии и организационной структуры одной и той же компании характерна высокая степень связи и взаимного влияния. Управленческая иерархия создается для обслуживания организационной структуры компании;
4. организационные структуры статичны, их реорганизация происходит медленно, и, как правило, обусловлена процедурами реорганизации самой компании. Для внутренних связей организационной структуры вообще не используется механизм их динамического переключения: отдел является составной частью компании независимо от того, сколько руководителей имеют возможность им руководить. Управленческие структуры более динамичны: их внутренние связи образуются или ликвидируются синхронно с изменением хода производственного процесса;
5. в зависимости от принятой в компании схемы в ней формируется пирамидальная и/или матричная управленческая иерархия. В первом случае самым строгим образом соблюдается принцип единоначалия, во втором случае несколько независимых руководителей могут управлять одним и тем же менеджером;
6. матричная управленческая иерархия фактически является более общим случаем пирамидальной, поскольку может рассматриваться как результат наложения нескольких пирамидальных иерархий;
7. использование матричной управленческой иерархии приводит на практике к тому, что один и тот же элемент организационной структуры, являясь постоянной составной частью некоторого структурного подразделения, может управляться из нескольких ячеек управленческой иерархии. Это позволяет повысить эффективность использования такого ресурса, хотя и требует применения более сложных схем управления.

       В заключении автор предлагает сделать следующие выводы:

Анализ  управленческих  структур - одно из ключевых понятий  теории организации, тесно связанное  с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система структур управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач⁷.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПБ.: Питер, 2008-608с.: - (серия «Учебник для вузов»)
2. К. Маркс, Энгельс Ф., соч. т. 23.
3. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. Учебник.- пер. с анг.-: «Инфра-М», 1993 г.
4. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1991.
5. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие.- СПБ.: Питер,2008.-512 с.: ил.- (серия «Учебное пособие»).

¹ Маркс К., Энгельс Ф., соч. т. 23. с. 342

²  Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1991. с.12

³ Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2008.- 608 с.: - (Серия «Учебник для вузов») стр 53-57

⁴ Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие.- СПб.:Питер, 2008. – 512 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие») стр 144

⁵ Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.: (Серия «Учебник для вузов»). Стр 55-56

⁶ Саак А.Э. , Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие») стр. 144-145

⁷ Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М. : «Инфра-М», 1993г., с.278-283.