Сущность и свойства управленческих структур, диапазон контроля и факторы, определяющие число уровней управления

 

                         Рис. 5. Схема горизонтальных связей  менеджера

 

       Информационное общение необходимо менеджерам соседних субиерархий для того, чтобы синхронизировать работы, связанные с выполнением одного и того же проекта. Другим примером горизонтальных связей является информационный обмен специалистов, занятых выполнением соседних операций в одной технологической цепочке, которые, как правило, должны общаться друг с другом в силу производственной необходимости.

       Горизонтальные  связи очень часто полностью  или частично приобретают неформальный  характер. В этом случае их  образование вообще никак не  регламентировано, а информация, которая  передается с их помощью, может быть вовсе не связана с производственной деятельностью. Вертикальные связи также могут включать в себя неформальную составляющую, однако при нормальных условиях функционирования управленческой иерархии она всегда остается только частной, то есть неосновной составляющей этих связей. В значительной мере, это обусловлено тем, что содержание вертикальных связей строго регламентировано и подчиненно задаче организации управления. Существенная неформальная составляющая, присутствующая в вертикальных связях, может привести к снижению эффективности управления, вплоть до развала субиерархии или вообще всей управленческой иерархии.

       Давайте  попытаемся уточнить, что представляет  собой неформальная составляющая  связей? Их основой являются неформальные отношения между работниками компании, то есть те отношения, которые не регламентированы никакими внутренними документами компании. Вообще говоря, образование таких отношений не обусловлено производственной необходимостью, и компания может нормально функционировать даже в том случае, когда все внутренние связи не несут в себе неформальной составляющей. Но вариант отсутствия неформальных связей может рассматриваться, видимо, только в теоретическом плане: их можно найти, практически, в любой компании. Основой неформальных связей являются дружеские, родственные и другие межличностные отношения между людьми, которые работают в одной и той же компании. Исключить неформальные связи, скорее всего, почти невозможно, и руководителям всегда приходится учитывать их возможное влияние на производственные процессы.

       Нельзя  утверждать, что горизонтальные  связи образуются в рамках  только одного уровня иерархии. Общение менеджеров, принадлежащих  разным иерархическим уровням,  но не связанных друг с другом отношениями подчиненности, также осуществляется посредством горизонтальных связей.

       Общее  количество горизонтальных связей, их регулярность могут изменятся  в очень широких пределах. В  этом смысле, можно говорить, что  такие связи менее устойчивы,  чем вертикальные: они способны сравнительно легко образовываться и исчезать. Это может быть вызвано как изменением производственных процессов, так и рядом неформальных причин.

       Отдельно  заметим, что внешние связи  компании (то есть отношения с  клиентами, партнерами по бизнесу, конкурентами …) – это, как правило, горизонтальные связи: в них нет отношений подчиненности, они не связаны с передачей команд управления или отчетов об их исполнении.

       Теперь  мы можем обобщить главные  отличия вертикальных и горизонтальных связей:

       Вертикальные  связи.

       Служат  для соединения непосредственных  начальников и подчиненных

       Главное  назначение – передача команд  от руководителей их подчиненным  и в обратном направлении –  отчетов, второстепенное – информационный обмен

       Строго  регламентированные: их образование,  ликвидация, а в матричных схемах  управления и диспетчеризация  всегда имеет формальную основу

       Неформальная  составляющая может отсутствовать  вовсе или носит незначительный  характер

       Весьма устойчивы, их образование или ликвидация связаны с реорганизацией управленческой иерархии

       Горизонтальные  связи

       Служат  для общения работников, не являющихся  прямыми или непосредственными  начальниками и подчиненными

       Единственное  назначение – информационный  обмен, неуправленческого характера

       Широкий диапазон изменения степени регламентации: одни связи могут быть строго формализованы. Другие вообще не требуют формальных оснований

       Роль  неформальной составляющей существенно  выше, возможны исключительно неформальные  горизонтальные связи

       Менее  устойчивы, образование и ликвидация  горизонтальных связей могут быть связаны как с изменением производственных процессов, так и с изменением неформальных оснований

       Внешние  связи компании формируются на  основе ее горизонтальных связей, как их продолжение за пределы  управленческой иерархи, они не предназначены для передачи команд или отчетов об их выполнении

       Слабые  или плохо регулируемые горизонтальные  связи – это «больное» место многих компаний. А на самом деле именно эти связи являются основой и производственного  взаимодействия и процессов формирования микросреды. Любой менеджер, в первую очередь, стремится установить вертикальные связи, это вполне закономерно: они олицетворяют и реализуют управление. Административные ресурсы менеджера дают ему право и предписывают использовать именно вертикальные связи. Горизонтальные связи на этом фоне, видимо, недооцениваются.…Тем не менее, именно с их развитием и управлением очень часто связаны колоссальные неиспользованные резервы любой компании.

 

2. Управленческая структура и принципы построения

       В общем виде управление представляет собой определенный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой – в позиции объекта управления.

       Для  этого взаимодействия характерно  то, что:

• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды управления), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления;
• объект управления получает данные импульсы (команды) и действует в соответствии с ними (рис. 6).

 

      Прямое  воздействие                                               Обратная связь

        

       В качестве субъекта управления можно рассматривать совокупность отделов и служб фирмы или отдельное подразделение и т.д. в качестве объекта управления выступают работник, трудовой коллектив, товары, ресурсы, документы и т.д.

       Для  взаимодействия субъекта с объектом  управления необходимо, чтобы между  ними существовали отношения,  которые имеют комплексный характер. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной деятельности, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства.

       Управление  является реальным, если имеются,  с одной стороны, потребность  и возможность субъекта управления  управлять, а с другой –  потребность и возможность объекта  управления выполнять управленческие  команды.

       Управление  может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которую называют системой управления.

       Система  – это совокупность элементов,  находящихся в отношениях и  связях друг с другом, которая образует определенную целостность единство.

       Основные  системные принципы:

1. целостности свойств системы и сумме свойств составляющих ее элементов;
2. структурности;
3. взаимозависимости структуры и среды;
4. иерархичности;
5. множественности описания каждой системы.

Всякая система управления обладает соответствующей структурой, то есть имеет определенную совокупность составляющих ее элементов.

       Общепризнанными принципами оптимальной структуры управления можно считать:

1. Единоначалие.
2. Оптимальное распределение обязанностей.
3. Оптимальное число уровней.
4. Информационную обеспеченность руководителей.
5. Наличие контроля.
6. Одинаковый характер первичной информации.
7. Оптимальность информационной нагрузки на персонал.
8. Заинтересованность исполнителей в результате.

       Такая структура отличается небольшими подразделениями с высококвалифицированным персоналом, малым числом уровней управления.

       При оптимизации структуры управления необходимо четко сформулировать задачу. Исходной информацией является характеристика объекта управления, материальные и информационные связи объекта, состав задач управления. Определяемыми параметрами являются число уровней управления, количество подразделений, распределение обязанностей и работающих по подразделениям, маршруты движения информации. Для сравнения вариантов структуры управления можно использовать следующие частные оценочные показатели: расходы на содержание системы управления, напряженность труда в подразделениях, информационная нагрузка на персонал управления, время обработки информации, время реагирования системы управления на производственные и организационные сбои, время решения задач управления, количество ошибок в управленческих задачах.

Интегральными оценочными показателями могут быть прибыль  предприятия или себестоимость продукции.

Задача менеджмента  состоит в том, чтобы выбрать  структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним фактором. При  этом следует учесть технологию производства (фундамент структуры управления), размер предприятия, стратегию бизнеса, имеющийся персонал, сложившуюся систему решений. Одним из важнейших факторов оказывается персонал. Насколько велико разнообразие организаций, настолько разнообразно множество видов организационных структур. Важно не зацикливаться на поиске «единственно правильной», а научиться выявлять недостатки организации и корректировать их с учетом возникающих задач.

 

2. Современные особенности структур управления

       В этой главе автор предлагает рассмотреть современные особенности структуры управления и пути их совершенствования.

       Для  построения рациональной структуры  управления необходимо чтобы  она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности  каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

 

2.1. Уровни управления и факторы, определяющие их структуру

В этом параграфе автор  представил характеристику современных  структур управления.

       Выделяют следующие уровни менеджмента: высший менеджмент (стратегическая вершина); менеджмент среднего уровня; исполнительный менеджмент (первый уровень); техноструктуру (технические специалисты); вспомогательный обслуживающий штат управленческой структуры.

       Уровням  менеджмента соответствуют конкретные  должности. Высший уровень –  председатель правления и совета  директоров, генеральный директор, директор, заместитель директора, главный инженер. Средний уровень – начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха. Первый уровень – начальник цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.

       Уровни  руководства различаются составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей. В качестве основных задач по уровням руководства можно выделить:

- высший уровень –  определение целей, формирование  стратегии деятельности, формирование  организационной структуры, распределение стратегических ресурсов, согласование интересов структурных подразделений, выработка внутренних правил функционирования, управление прибылью;

- средний уровень –  управление подчиненными подразделениями,  планирование, подбор кадров, контроль и координация деятельности, формирование заданий;

- первый уровень –  руководство деятельностью подчиненных  работающих, организация деятельности  подчиненного подразделения, контроль  за результатами, контроль за  использованием оборудования, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный анализ учетной информации.

       Практически  на всех уровнях выполняются  функции планирования , организации,  руководства и контроля, но их  важность с точки зрения влияния  на конечный результат различна. Если планирование наиболее важно для высшего уровня, то для первого уровня самым важным является контроль. Для персонала высшего уровня менеджмента необходимо умение концептуально мыслить, вырабатывать и анализировать перспективные решения, для первого уровня требуются навыки управления персоналом и техникой.³