Сущность и свойства управленческих структур, диапазон контроля и факторы, определяющие число уровней управления

       Управленческая  иерархия определяет способ персонального размещения и взаимного подчинения работников компании. В первую очередь, речь, конечно, идет о размещении и взаимной подчиненности менеджеров, хотя на самом нижнем уровне такой иерархии размещены специалисты – работники, не исполняющие обязанностей руководителей. Специалисты, так же как и менеджеры являются участниками процесса управления. Их формальное отличие от менеджеров состоит в том, что они только принимают команды, но не генерируют их, они не имеют прав управлять другими работниками, их право управлять распространяется только на ресурсы.

       Управленческая  иерархия позволяет полностью  персонализировать управленческий  процесс в компании. Фактически  ни один из работников не  оказывается вне этой иерархии, это позволяет однозначно идентифицировать выполняемые им функции, права, ответственность.

       В  самом деле: не управление отдает  команды отделу, а начальник управления  персонально отдает команды начальнику  отдела. Сам отдел, включая и  работников, и оборудование, и технологии  может рассматриваться только как набор средств, которым распоряжается начальник отдела с целью достижения результата управления, в том числе для выполнения приказов своего непосредственного начальника.

       На  рис. 1 приведены примеры соответствующих  друг другу фрагментов управленческой иерархии и организационной структуры.

 

                                  а)                                                                 б)

 

        Рис. 1. Пример  управленческой иерархии (а) и  организационной (б)

 

       В реальной  жизни оба понятия почти неразделимы:  руководитель А, отдавая команды  менеджеру Б, хорошо понимает, что в подчинении Б находится  некий элемент структуры (например, отдел или цех), наличие которого  только и позволяет выполнить данную команду. Фактически руководитель А, отдавая команду персонально менеджеру Б, приводит в действие ресурс, непосредственно подчиненный этому менеджеру. Более того: руководитель А обязан заранее предоставить в распоряжение Б этот ресурс, иначе выполнение команд может стать невозможным.

       В современной  литературе, посвященной вопросам  менеджмента и проектирования  организационных структур, как правило,  не различаются иерархии менеджеров  и иерархии организационных структур. Для нас чрезвычайно важен именно управленческий персонифицированный процесс, поэтому такое разделение в рамках этой курсовой сделано по принципиальным соображениям. Мы рассматриваем организационную структуру, не как инструмент управления, а как относительно статичное средство для реализации внутренних функций компании. Управленческая иерархия является вторичной по отношению к организационной структуре, поскольку создана для ее обслуживания… иерархия менеджеров исполняет роль «скелета» компании, на которые нагружены все внутренние процессы. Поэтому управленческая иерархия динамична, она наполнена потоками информации, ее внутренние связи активизируются или становятся временно пассивными. Механизм управления внутренними связями в иерархии во многом определяет эффективность использования ресурсов компании и, следовательно, эффективность сформированной системы менеджмента. Свойства элементов организационной структуры изменяются очень медленно, в отличие от  них свойства элементов управленческой иерархии (работников) находятся в состоянии непрерывного изменения…

       Когда мы говорим,  что внутри компании все менеджеры  распределены по ячейкам управленческой  иерархии, то это означает, что  речь не идет о некоторой  бесформенной «россыпи» более  или менее толковых руководителей.  Иерархия для того и существует, чтобы задавать порядок размещения и взаимного подчинения менеджеров.

       Объединение менеджеров  в иерархию приводит к созданию  новой системы: «россыпь» менеджеров  и иерархия менеджеров обладают  принципиально разным качеством.  Распределив россыпь управленцев по ячейкам иерархии, и установив, таким образом, между ними определенные отношения, мы создаем систему, обладающую новым качеством: сформированная группа менеджеров теперь способна решать задачи управления всеми процессами в компании. Подобные способности ранее не были свойственны «россыпи». Таким образом: иерархия – это система, которая позволяет получить новые качественные свойства для входящих в нее элементов (это не определение иерархии, а только фиксация одного из ее свойств).

       Несмотря на многообразие возможных форм построения управленческих иерархий мы начнем их анализ с самых простых примеров построения идеальных иерархий.

       Для маленькой компании, где руководитель вынужден, в большей степени, работать как специалист, а не как менеджер, характерна двухуровневая форма организации управления. Для средних и крупных компаний число уровней растет в соответствии с усложнением решаемых управленческих задач.

1. Двухуровневая управленческая иерархия

       Итак, в самом простом случае иерархия включает в себя только два уровня: на верхнем уровне находится один менеджер, которому подчинена группа специалистов, расположенная на первом (нижнем) уровне управленческой иерархии (рис. 2). Менеджер, управляя специалистами, формулирует для каждого из них соответствующие команды. Эти команды, следуя с большей или меньшей регулярностью, могут рассматриваться как поток команд. Ясно, что для каждого специалиста в этой схеме существует собственный поток команд.

       Такие двухуровневые иерархии характерны для небольших компаний, в которых работает от двух до семи – десяти сотрудников.

                      Рис. 2. Двухуровневая управленческая иерархия 

       В  такой компании роль «Специалиста»,  которую исполняет менеджер, требует больших временных затрат по сравнению с ролью «Менеджера». Вполне возможно, что основные затраты его рабочего времени как раз и приходятся на решение задач специалиста. И тем не менее, при этом у него сохраняются все признаки менеджера: право управлять и ответственность за результаты управления. Отметим, что в случае двухуровневой иерархии ответственность и за принимаемые решения и за результат управление чрезвычайно высока. Это обстоятельство обусловлено их малым масштабом: каждое решение менеджера отражается на действиях всех работников и может повлиять на возможность существования всей компании.

       Давайте  вспомним хотя бы о том, что  банкротства малых компаний (в  первую очередь – коммерческих) в мировом масштабе носят массовый  характер, сливаясь в один непрерывный процесс. Но если для коммерческих компаний рынок часто определяет саму возможность их физического существования, то для такой массовой формы малых компаний, которой является семья, ключевым фактором при банкротстве, являются личностные качества менеджеров (в первую очередь, лояльность и конформизм).

       2) Многоуровневая  управленческая иерархия

       На  рис. 3 представлен общий случай  управленческой иерархии, отражающий  организационные идеи построения  большинства действующих компаний. Подчеркнем: иерархии, представленные на двух последних рисунках, могут рассматриваться лишь как некоторый идеальный типовой образ реальных организационных систем.

    

 

 

                       Рис. 3. Многоуровневая управленческая иерархия

 

       В общем случае, управленческая иерархия включает в себя несколько уровней, каждому из которых условно соответствуют один или несколько менеджеров.

       Два верхних  уровня обычно называют уровнями  топ-менеджеров (top [англ.]) – в одном из значений «высший». На самом верхнем уровне всегда находится только один топ-менеджер – это руководитель компании. Неважно, как он называется в каждой конкретной компании: директор, генеральный директор, президент, управляющий или еще как-нибудь иначе – мы обозначаем его термином Главный менеджер.

       Следующий уровень,  который также относится к  уровню топ-менеджеров, обычно соответствуют заместителям Главного менеджера. Этот уровень, как правило, отдан управленцам, отвечающим за конкретные направления работы (производство, реализация, обслуживание).

       В наши планы  не входит обсуждение вопроса  о том, сколько уровней целесообразно устанавливать для конкретной управленческой иерархии. В теории и практике проектирования организационных структур достаточно подробно описаны формальные критерии построения подобных иерархий.

       Подчеркнем только  один важный момент: самый нижний  – первый уровень иерархии  отдан рядовым специалистам, без  которых не существует ни управленческая  иерархия, ни сам управленческий процесс. Следствие этого факта весьма простое: непосредственное взаимодействие со специалистами осуществляют менеджеры только одного предпоследнего снизу уровня управленческой иерархии. Менеджеры более высоких уровней в такой идеальной иерархии, имеющей геометрически правильную форму, руководят только менеджерами, непосредственно им подчиненным.

 

 

                  Рис. 4. Схема типичных вертикальных  связей менеджера

       Главный менеджер, в первую очередь, отчитывается перед своим Заказчиком, как правило, перед теми, кому принадлежит данная компания: акционерами, если это акционерное общество, государством, если это государственное учреждение или бюджетная организация, финансируемая из госбюджета, и т.д. во вторую очередь, Главный менеджер отчитывается перед многочисленными контролирующими организациями, включая налоговую инспекцию, службы соцобеспечения, профсоюзы, трудовой коллектив и прочее. Этот список можно продолжать, однако самый трудный отчет – это все-таки отчет перед хозяином компании, который нанимает Главного менеджера.

       На соседнем  уровне иерархии, нижнем по отношению  к данному менеджеру, у него, как правило, есть несколько  непосредственно подчиненных работников, это могут быть как менеджеры, так и рядовые специалисты.

       Поскольку каждый  менеджер по вертикали непосредственно связан только со своим руководителем и со своими подчиненными, то и все вертикальные связи используются для передачи потоков команд и отчетов об их исполнении.

       Таким образом, связи, направленные сверху вниз (см. рис. 4), служат для передачи управляющих воздействий (команд) от руководителей подчиненным. Отдельные команды, как я уже упоминал, сливаются в поток команд, наполнение которого зависит и от стиля управления и от особенностей протекающих производственных процессов. Только у представителей самого нижнего уровня иерархии – специалистов, нет подчиненных, на этом уровне не происходит генерация команд (специалисты принципиально не генерируют команды, это их родовое свойство, иначе такие работники назывались бы менеджерами).

       Снизу вверх  от каждого подчиненного в  сторону их непосредственных  начальников следуют отчеты о  результатах исполнения команд, о состоянии протекающих процессов.  Эти отчеты фактически используются для контроля качества исполнения приказов, для введения дополнительных оперативных указаний. Конечно, контроль не может основываться только на докладах работника, которому отдавались приказы.

       Приведенная схема  связей непосредственно отражает пирамидальный способ построения управленческой структуры. Однако эта же схема связей сохраняется и в случае матричного управления. Только теперь поток команд, принимаемых менеджером, в каждый момент генерируется либо одним, либо другим (или другими) руководителем.

       Мы  уже договорились, что при правильной  организации матричных схем управления  менеджер не может одновременно  получать команды от разных  руководителей, поэтому для него  в каждый момент времени существует только один входной поток команд. Диспетчеризация входных потоков не входит в его непосредственные обязанности.

       Нужно  сразу сказать, что вертикальные  связи в значительной степени  регламентированы и формализованы.  Количество вертикальных связей определенно соответствующими приказами и документами, которые формально описывают управленческую иерархию и организационную структуру компании. Содержание связей, включая, конечно, и порядок их активизации, практически полностью определены содержанием протекающих производственных процессов. Чем более схема управления приобретает признаки матричной схемы, тем более усилий она требует для регламентации и диспетчеризации вертикальных связей.

       Еще раз обратим внимание на особенности передачи и восприятия команд: поскольку процесс управления абсолютно персонализирован, то любая команда воспринимается каждым подчиненным сугубо индивидуально. Даже в том случае, когда одна и та же команда одновременно отдается группе подчиненных (например, в армии команда может быть одновременно отдана целому взводу или полку), она воспринимается каждым подчиненным индивидуально. А собирают всех подчиненных вместе только потому, что,     во-первых, это более технологично  (не отдавать одну и ту же команду каждому подчиненному раздельно), а, во-вторых, это обеспечивает согласованность их будущих действий (все подчиненные получают одну и ту же команду и знают об этом – фактически в этот момент закладываются условия для нормального внутреннего информационного обмена).

       На  рис. 5 представлена схема типичных  горизонтальных связей менеджера.  Горизонтальные связи в отличие  от вертикальных регламентированы  в значительно меньшей степени.  Эти связи, в основном, предназначены  для оперативного обмена информацией,  осуществляемого в рамках производственной деятельности. Горизонтальные связи не используются для передачи приказов или отчетов, поскольку они не связывают пары непосредственных или прямых начальников и подчиненных.

 

                                                                                                 Обмен информацией между         

                                                                                                                                          работниками компании, не 

                                                                                                                                          являющимися руководителями 

                                                                                                                                          или подчиненными друг друга