Сущность функций управления предприятием

Наиболее  успешны для предприятия внедрение  таких видов нематериального  стимулирования, как: карьерный рост и кадровые перестановки, корпоративные  предприятия, общение и отношения в коллективе, корпоративная культура, имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары

Карьерный рост и кадровые перестановки

Мотивирующий  эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании  с индивидуальными беседами с  сотрудниками известен большинству  руководителей.

Мы не станем относить этот пункт к чистому  виду нематериального стимулирования. Дело в том, что карьерный рост в сознании подавляющего большинства  людей ассоциируется прежде всего  с большей заработной платой и  бонусами.

Но действительно  есть в карьерном росте и важнейший  момент нематериального стимулирования, который заключается в удовлетворении потребности во власти и самореализации. Интересно, что практически любая  кадровая перестановка, связанная с  повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а  не объективно) его профессионального  или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано  с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в  признании (позитивной оценки со стороны значимых людей).

Особенно  действенным это является для  менеджеров среднего звена, ведь чем  выше уровень бизнесмена или менеджера, значительнее сила его личности, тем  большую роль в его системе  мотивации играет мотив самоактуализации, желание что-то изменить в мире. Поэтому  расширение диапазона прав и обязанностей, которым сопровождается повышение  по службе, представляет собой огромную ценность для работников такого уровня.

Корпоративные мероприятия 

Их ждут, их любят, по ним скучают… Корпоративные  мероприятия – один из самых затратных  видов нематериального стимулирования. Но, даже идя на увольнение персонала  и сокращая зарплатный и тренинговый  фонды, урезая расходы на рекламу, компании, тем не менее, устраивают праздничные  вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят  о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа.

Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

Корпоративные мероприятия интересны тем, что  удовлетворяют целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и  даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию.

Во-вторых, для  отдела по работе с персоналом корпоративные  праздники могут и должны выполнять  определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых  на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу – хороший  психолог, то, понаблюдав за тем, как  работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество  интереснейших выводов о его  характере, темпераменте и т.п. Офисная  атмосфере сковывает нас жесткими рамками делового этикета, здесь  же каждый может быть сам собой, здесь  работает еще один мощный стимул: показать себя с тех сторон, с которых  тебя не знают коллеги по работе. Не у каждого хватит смелости на рабочем месте продемонстрировать свой великолепный оперный голос  или показать всем, что пять лет, проведенных в школе танцев, не прошли даром. А если уж не себя показать, так на других посмотреть!

Профессионально организованные развлечения с проработанной «идеологической подоплекой» могут сыграть роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и – опосредованно – материальные дивиденды.

Как и в  любом деле, в увлечении корпоративными мероприятиями надо знать меру. Устраивая  праздники по поводу и без –  серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой  компании, работа превратится в бесконечную  тусовку.

Общение и  отношения в коллективе, корпоративная  культура

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой  в области психологии. Он создал себе известность и репутацию  в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии  в 1923 – 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики  достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 – 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами, по эффективности  не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился  за помощью к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда  прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и  что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит  в изменении условий труда, а  не в увеличении вознаграждений за него. С разрешения администрации  он в качестве эксперимента установил  для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть  рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а  выработка сильно возросла. Когда  впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась  к прежнему состоянию, доказав, таким  образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Описанный выше эксперимент с прядильщиками  укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно  принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До  сих пор в социальных исследованиях  и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его  действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят  «срыв» его трудовой деятельности».

Данный пример еще раз показывает, что особую важность приобретает грамотная  политика компании в выстраивании корпоративной  культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам  будет приятно и комфортно  работать.

Бизнес-консультант  Грегори Смит пишет: «Первое, что  привлекает, удерживает сотрудника и  стимулирует его деловую активность – это благоприятная и располагающая  обстановка в компании. Менеджеры  обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально  сплотить всех сотрудников вокруг себя. Довольные и счастливые работники  – это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе – то, как  работник «чувствует» компанию и  себя в ней.

Особенностью  нематериального стимулирования является и то, что большинство его видов  практически невозможно закрепить  формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере  в коллективе. Одно дело создать  идеальный «Кодекс Корпоративной  Культуры» на бумаге и совсем другое – воплотить все эти принципы в жизнь. Ведь обязанности работника  в смысле его поведения в коллективе прописать в документах практически  невозможно. Конечно, можно написать во всех должностных инструкциях  примерно следующее: «запрещено бросать  косые взгляды на коллег по службе, распускать злые сплетни о непосредственном начальнике и использовать нецензурные  выражения при общении с подчиненными». Но у нормального человека ничего кроме смеха и недоумения эта  фраза не вызовет.

Таким образом, тонкая материя под названием  «корпоративная культура» выплетается  не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору  персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к  начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его  соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив  из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность  внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность  всего коллектива, может резко  упасть производительность труда. И  если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот».

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности  в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к  значимой социальной группе. Принципы организационной культуры, сформулированные, например, в девизе компании, должны быть понятны каждому, ни в коем случае не допускать разночтений и желательно быть «яркими» и хорошо запоминающимися.

Имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары

Известно, что  наличие такого арсенала нередко  весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить  представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в  данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в  собственных глазах. Новых сотрудников  часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные  канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика. В большинстве случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив в  данной работе поставленные задачи сделала  вывод, что в  современных

условиях  рыночной экономики

Обеспечение конкурентоспособности не просто локальная  функция управления

предприятием, а и основной критерий эффективности  производства и системы

управления. Характер мероприятий по повышению  уровня конкурентоспособности

предприятия обусловливается четкой ориентацией  на сравнительные преимущества в

конкурентной  борьбе. Среди основных мероприятий  можно выделить

следующие.

1. Инвестиции  в новую технику способствуют  повышению эффективности

производства  и являются важным фактором экономического роста.

2. Модернизация  производства заключается в усовершенствовании  организации

производства  для получения прироста его эффективности.

3. Внедрение  новой технологии способствует  укреплению сравнительных

преимуществ предприятия.

4. Внедрение  новых структур базируется на  построении новой системы

организации производства.

5. Изменение  взаимоотношений с поставщиками  ведет к свободному обмену

информацией, совместной работе над различными проектами.

6. Новая кадровая  политика предусматривает повышение  компетентности

работников  предприятия, уровня их квалификации и  мастерства.

Достижение  приемлемых параметров конкурентоспособности  невозможно без

существенных  психологических, технологических, инфраструктурных и

институциональных изменений во всей экономической  системе государства.

Решение большого круга соответствующих проблем  зависит от системного

подхода и  комплексного управления процессом  достижения и поддержания

конкурентоспособности. Такая задача должна рассматриваться  как локальная

функция управления предприятием.

Применение  информационных технологий в деятельности предприятий это не

только дань моде, но и увеличение производительности, эффективности

управления  и использования складских запасов, повышение уровня рентабельности

предприятия и т.п. Все вышеперечисленное обеспечит  стабильность и

перспективность бизнеса в условиях конкурентной борьбы.

Среди многих трудностей функционирования предприятий  необходимо выделить

проблемы  самостоятельного осуществления всех функций управления

производством в условиях новых экономических  отношений, отсутствия

достаточного  опыта, разрозненности производственных структур, необходимости

обновления  ассортимента и повышения качества продукции, ограниченности

финансовых  ресурсов и другие.

В этих условиях одним из путей повышения эффективности  функциони­рования

предприятий является совершенствование организационных  форм    управления,

основанных  на разграничении и делегировании  функций управления, создании

качественно новых отношений между производственными  структурами

 

 

 

Библиографический список

1. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.
2. Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. – М.: Наука, 1992
3. Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. – М.: СОФИТ , 1997
4. Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. – М.: Наука, 1997.
5. Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. – М.: Экономика, 1993
6. Уткин Э.А. “Финансовое управление”. – М.: Акалис, 1999.
7. “Финансовый менеджмент”: Учебник / под ред. Поляка Г. Б. – М.: Экономика, 1997
8. “Экономика предприятия”: Учебник / под ред. Швандара В.А. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

9. Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р. Кудашев, А.А. Брандукова, Г.Г.Муфтиев ; под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб. : Питер, 2004. – 432 с.: ил. – (Серия "Учебное пособие").
10. Менеджмент: век XX, век XXI. / Под ред.О.С.Виханского, А.И.Наумова – М.: Экономистъ, 2004.
11. Виханский, О.С. Менеджмент : учеб. для вузов. – 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2006.