Сущность функций управления предприятием

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Функция организации  деятельности (организовывание) состоит  в создании структуры управления организации, определении заданий  подразделениям, установлении порядка  их взаимодействия, подборе людей  для конкретной работы, наделении  полномочиями и ответственностью. Это  единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность  всех других функций управления. Организация  как функция управления непосредственно  связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих [11, c. 228]

При реализации функции организации условно  выделяют три важных аспекта:

Построение  организационной структуры управления: выделение подразделений, определение  их состава, задач и функций;

Определение взаимоотношений в организации (как  горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса  должны быть четко определены права, обязанности и ответственность  структурных подразделений и  отдельных лиц;

Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских  актов.

Сущностью организации  как функции управления является создание системы, включающей управляющую  и управляемую подсистему, которая  наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим  местам, обеспечение четкой взаимосвязи  между ними в целях бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации  производства, являясь одной из функций  менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов, например: определение  номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; создание технологии производства и контроль над ним; организация  транспортировки сырья, материалов и готовой продукции: уход за оборудованием  и его ремонт; анализ издержек производства и осуществление мер по их снижению; сбор рационализаторских предложений.

 

1.3. Особенности  функций мотивации и контроля

 

Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать  воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью  двух основных методов: поощрения и  наказания.

Система мотивации  — это взаимосвязь материальных и нематериальных стимулов, цель которых  состоит в обеспечении качественного  и высокопроизводительного труда  сотрудников компании, а также  в привлечении талантливых специалистов и их удержании. Другими словами  цели можно обозначить следующим  образом:

• привлечь новых сотрудников;
• вовлечение в рабочий процесс и раскрытие их потенциала;
• удержание талантливых сотрудников.

Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная  с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами [6, c. 234].

Внутренняя  мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности [6, c. 234].

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального  вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске  почета и др. Наконец, социальная мотивация  состоит в создании менеджером условий  для интересной творческой работы в  дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может  рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе [5, c. 310].

Задача функции  мотивации заключается в побуждении людей наиболее  эффективно выполнять  работу в соответствии с делегированными  им правами  и обязанностями. Функцию  мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь  определять потребности сотрудников  и создавать условия, позволяющие  удовлетворять эти потребности  при хорошей работе.

Проблемы  мотивации заключаются в неспособности  руководителей действенно и последовательно  применять и внедрять методы мотивации; в  неспособности ученых ясно и  убедительно донести до руководителей  то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности  потребностей, запросов, желаний и  ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Контроль. Это  заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью  учета результатов работы достигается  оценка ее итогов.

Контроль  тесно связан с планированием  и выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого  контроля: а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты; б) измерение того, что действительно достигнуто к  назначенному сроку, выявление отклонений; в) необходимые действия для коррекции  выявленных отклонений.

Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости  от индивидуальных особенностей каждого  предприятия.

Традиционный  подход к контролю построен на функциональном принципе, при котором процесс  работы дифференцируется на множество  этапов. Каждый работник получает определенные задания от руководства и должен их строго выполнять в соответствии с установленными правилами. Такие  правила, образно говоря, определяют каждый шаг работника. Тотальный  контроль за выполнением этих правил отнимает много времени и мешает работе.

 

2. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ЗАО«КЗПИН«СЕВЕРНАЯ ЗВЕЗДА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

 

Закрытое  Акционерное Общество «Корсаковский  завод пива и напитков «Северная  Звезда» образовано Обществом с Ограниченной Ответственностью «Северная Звезда» 12 ноября 1997 года в городе Корсакове Сахалинской области.

Основным  видом деятельности предприятия  являются:

• розлив минеральных и столовых вод,
• газированных напитков на основе натурального сырья,
• производство пива.

В настоящее  время предприятие выпускает:

• минеральную воду «Корсаковская», которая стала визитной карточкой города Корсакова,
• питьевую воду «Аква-Лайн», газированную и негазированную, в пэт-бутылках 1.4, 1.5, и 5 литров,
• 36 наименований газированных напитков,
• пиво «Пильзенское», «Корсаковское», «Стрелецкое» и «Дамское» в ПЭТ бутылках 1,5 л и в кегах.

Продукция предприятия  пользуется заслуженной популярностью  у жителей острова. Предприятие  является неоднократным призером различных  ярмарок и выставок.

Без остановки  происходит замена старых морально устаревших линий розлива на современные  автоматические; налаживаются партнерские  отношения, создаются торговые представительства  в городах Хабаровск, Комсомольск  на Амуре.,

Организационная структура ЗАО «Северная звезда»  представлена на рисунке 1.

 

Рис 2.1. Организационная  структура “управления ЗАО” Cеверная звезда”

Организационная структура представлена в виде иерархичной  структуры управления с четким подразделением своих служб и распределений  обязанностей.

Финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений.

Задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам,  финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко- срочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический  отдел и отдел организации  труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней  расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов.

Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими  структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы  о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции.

Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового  отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в  этом отделе. Служба, в которой разрабатывались  планы и отслеживались фактические  результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного  анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении  с плановыми.

В непосредственной связи с плановым отделом находится  отдел организации труда и  заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает  и анализирует трудовые затраты.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии  обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с  производственными отделами, маркетинговой  и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и  проведения анализа экономистам  необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

Основные  финансовые показатели ЗАО «КЗПиН «Северная  звезда» представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Общие экономические  показатели ЗАО «КЗПиН «Северная  звезда» за 2008 – 2010 гг.

Показатели	2008г.		2009г.		2010г.
	Сумма, т. руб.	Уд.вес, %	Сумма, т. руб.	Уд.вес, %	Сумма, т. руб.	Уд.вес, %	в % к бороту
							2004	2005
Выручка от реализации	17432	100	23736	100	30885	100	136,16	130,12
Себестоимость	15521	89,04	20024	84,36	26874	87,01	129,01	134,21
Коммерческие расходы	9	0,05	140	0,59	143	0,46	1555,56	102,14
Прибыль от реализации	1902	10,91	3572	15,05	3868	12,52	187,80	108,29
Чистая прибыль	1335	7,66	2563	10,80	2946	9,54	191,99	114,94

 

Проанализируем  таблицу, выручка от реализации имеет  устойчивую тенденцию к росту, в 2009 году данный показатель вырос на 36,2%, по отношению к данным 2008 года, а в 2010 году на 30,1% по отношению с  предыдущем периодом.

Себестоимость также имеет тенденцию к росту, в 2009 году показатель вырос почти  на 30%, а в 2010 году почти на 35% по отношению  с предыдущими периодами. Удельный вес данного показателя по отношению  к выручки от реализации в 2009 году снизился почти на 5%, однако в 2010 году повысился почти на 3%. Себестоимость  занимает доминирующую долю в удельном весе выручки от реализации.

Прибыль от реализации значительно выросла  за период с 2008 по 2009 год, за данный период темп ее роста составил 187,8%, за период с 2009 по 2010 год, данный показатель вырос  незначительно на 8,3%.