Структурные методы управления конфликтами

      Вряд  ли кто-нибудь из основателей фирмы  мог представить, как изменится  компания за сто пятьдесят лет. В 70-х годах доходы, получаемые от традиционных операций, стали перенаправляться на приобретение новых, перспективных технологий Nokia. Прежде всего, это были компьютеры и телевизионная техника.

      Но  для того чтобы компания полностью  обновилась, понадобились еще двадцать лет и глобальный финансовый кризис, потрясший не только Nokia, но и всю Финляндию. Одной из причин этого потрясения стал развал СССР, который был основным рынком сбыта финской продукции.

      С начала 1980-х годов Nokia начала активно  развивать разработку и производство электроники, чему способствовала покупка ряда электронных компаний. В 1987 году основным бизнесом компании становится бытовая электроника, в частности Nokia стала третьим по величине производителем телевизоров в Европе.

      Некоторое время фирма Nokia находилась на грани  банкротства, которое, наверное, и не произошло бы, если бы не инициативы Йормы Оллила, в 1990 году возглавившего отделение мобильных телефонов компании. Новый проект вызвал множество сомнений: от принципиальной необходимости в существовании сотовой сети до технологических проблем. И все же команда Nokia верила в цифровую связь и продолжала свою работу.

      Через два года, когда Оллила стал главой всей компании, он пообещал сделать  ее крупнейшей фирмой, ориентированной  на рынок мобильной связи. Под  его руководством Nokia ввязалась в  величайшую со дня создания авантюру: распродала все непрофильные бизнесы и сосредоточилась на производстве мобильных телефонов и оборудования. Теперь, когда корпорация Nokia стала мировым лидером мобильной связи и телекоммуникаций, можно по достоинству оценить правильность этого решения.

      В 1987 году, когда все выпускаемые  мобильные телефоны были достаточно тяжелы и имели большие габариты, Nokia выпустила один из самых легких и транспортабельных телефонов. Это позволило отвоевать значительную часть рынка.

      Из-за постепенного объединения европейских рынков назрела необходимость разработки единого стандарта связи.

      В 1989 году Nokia и два финских телекоммуникационных оператора создали союз, чтобы  наладить работу первой сети GSM. Чтобы  не потерять позиции в конкурентной борьбе с Telecom Finland, которая владела многолетней, поддерживаемой государством монополией на дальнюю телефонную связь, провайдеры услуг аналоговой мобильной связи Helsinki Telephone.

      С 1996 года телекоммуникации стали основной сферой деятельности компании Nokia. Вскоре Nokia заключает соглашения на обеспечение сетями GSM еще девяти европейских государств, а в 1997 году компания уже поставляла GSM-системы пятидесяти девяти операторам в тридцати одной стране мира.

      На  сегодняшний день Nokia работает более чем в 140 странах, ее акции продаются на шести крупнейших фондовых биржах мира. На сегодня компания Nokia имеет более 250 миллионов пользователей во всем мире. По прогнозам аналитиков, доля Nokia на мировом рынке в ближайшие годы возрастет. Более 50 000 квалифицированных специалистов создают современные мобильные телефоны Nokia на 18 предприятиях компании в десяти странах мира.

      Особенность компании Nokia состоит в том, что, разрабатывая очередную модель, она ориентируется  на определенного потребителя, предоставляя ему максимум удобства пользования. Сегодня на рынке представлены модели для людей, активно занимающихся спортом, ведущих деловой или светский образ жизни.

      2.2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

      Всё начинается с приёма на работу. Нужно отметить, что на данном этапе менеджеры концентрируют своё внимание на личные качества человека, нанимающегося на работу. На его способности быстро реагировать на постоянно меняющийся, «климат». В случае если человек отвечает всем требованиям предъявляемые к нему, то он становится одним из сотрудников компании Nokia. Что видит он, вступая в коллектив? Он видит дружную команду: в случае трудностей каждый может попросить о помощи, и ему не откажут. Здесь люди заботятся друг о друге и стремятся к конструктивной совместной работе. Здесь уважают личность а это означает: открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость.

      Сотрудники  сами решают, как именно выполнить  работу, и имеют допуск к стратегическим решениям.

      Предположим, что один из сотрудников компании принимает трудное решение. В таком случае автор осуществляет этот процесс от начала до конца, а потом записывает ход своих мыслей в электроном виде. Впоследствии это решение становится частью учебного курса компании.

      Умение  делится идеями определяет как отношение к бизнесу, так и ход бизнес-процессов.

      Информация  о том, что некто собрался принять  решение доступна всем, там показывается ход его мыслей, которым он пришёл к какому-то заключению. Это сокращает  время, необходимое кому-нибудь ещё, чтобы принять подобное решение. И даже если автор оригинальной идеи переходит в другую организацию, информация остаётся в компании, а не уходит вместе с ним. На первый взгляд эта работа индивидуальна, но система построена так, что и это становится общим.

      Конечно такая свобода действий позволительно только в той организации, где сотрудники ясно понимают чего от них ждут. Поэтому разъяснение подхода компании всегда бывает полезно. Оно ясно говорит людям все, что им нужно знать о том, что от них требуется, хотя это объяснение не обязательно должно быть схематичной картой, показывающей, как и куда пройти.

      Каждая  личность наделена большой ответственностью и свободой, чтобы принимать независимые  решения. Это, в свою очередь даёт компании возможность быстрого реагирования и гибкого обслуживания покупателей.

      Усилия  сотрудников Nokia направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, они должны понимать стратегию и цели компании. Все они работают ради достижения специфических и частных целей. Это, в свою очередь, позволяет добиться от персонала ответственности и умения отчитаться за свои действия.

      Даже  если степень успеха трудно определить количествнно, нужно сохранять бдительность. До тех пор пока не будут определено то, как, можно точно измерить степень  успеха, вы не добьётесь подлинной отчётности сотрудников вашей организации.

      Каждый  сотрудник Nokia знает, насколько хорошо идут дела у него или у неё и насколько преуспели в выполнении этой конкретной работы другие. У компании есть механизм учётных таблиц, в котором определённое число ключевых показателей успеха (финансовых, личных, коллективных, фирменных) задаётся как цель для данного конкретного уровня. Команды менеджеров проверяют эти показатели каждый месяц, а потом, что самое главное, данные распространяются по внутренней сети, так что каждый имеет к ним доступ.

      Система поощрений. Nokia и здесь преуспела: система поощрений основана на уровне личного мастерства работника таким образом, что каждый заинтересован в прибыли и участии в деловом процессе.

      Главным в компании является уважение к личности, этот принцип используется, как способ избавится от такой корпоративной политики, которая позволяет менеджерам изо всех сил добиваться достижения целей, которые подходят лично им, но не компании в целом. Эта ценность отчасти охраняется повышенным вниманием к индивидуальным ценностям людей, проходящих собеседование перед приёмом на работу.

      В компании нет какой-то особой иерархии, и поэтому в быстрорастущей организации  вы можете перемещать людей с одной  должности на другую, чтобы они  получили опыт работы в разных сферах бизнеса.

      2.3. СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  КОНФЛИКТАМИ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ КОМПАНИЕЙ «NOKIA»

      Разъяснения требований к работе заключаются  в следующем: сотрудники должны четко понимать, в чём состоят требования, предъявляемые к ним, а правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого из них и подразделения в целом, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности.

      С информацией проблем в этой компании нет. Каждый может получить ту или  иную информацию, какая ему нужна. Правила и процедуры работы чётко  не указываются, работники сами строят план, по которому будут достигать поставленную перед ними цель. Они знают только, что нужно достичь и какие требования предъявляются к общей работе. С одной стороны это очень рискованно, ведь сотрудник может что-нибудь не правильно понять и совершить ошибку, в этом случае спасает их «командный дух»: при возникновении трудностей каждый может попросить помощи, и ему не откажут.

      Установление  иерархии полномочий заключается в  следующем: должны быть точно распределены полномочия, обязанности и ответственность.

      В компании нет какой-то особой иерархии, поэтому они могут легко перемещать людей с одной должности на другую. Но перемещаясь на новое место, сотрудник получает информацию о том, что теперь от него ждут, какая ответственность и за что возлагается на него.

      Общеорганизационные комплексные цели их суть в следующем: установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят

      Главным в компании является уважение к личности, этот принцип используется, как способ избавится от такой корпоративной политики, которая позволяет менеджерам изо всех сил добиваться достижения целей, которые подходят лично им, но не компании в целом. Также даются разъяснение: людям ясно объясняют все, что им нужно знать: об общей цели организации, о способах её достижения, о том где можно взять нужную информацию и т.п.

      Структура системы вознаграждений строится по следующим принципам: люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      Система поощрений данной компании основана на уровне личного мастерства работника таким образом, что каждый заинтересован в прибыли и участии в деловом процессе. Каждый стремится показать свои умения, опыт, соответственно начинает лучше работать на достижение именно общей цели организации.

      Таким образом в данной главе была рассмотрена история компании «Nokia», была разобрана система управления персоналом, после чего были выявлены те структурные методы, какими пользуются компанией «Nokia».

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      В этой курсовой работе была рассмотрена  тема структурных методов управления конфликтами. Чтобы понять, как эти теоретические образцы можно реализовать в жизнь, нужно узнать в полной мере, что такое конфликт. Для этого были рассмотрены типы конфликтов, причины их возникновения, стадии протекания и их функции.

      В процессе исследований была рассмотрена  гипотеза о том, что конфликты всегда не желательны, они отрицательно воздействуют на результаты совместной работы и встают на пути к достижению общей цели. Поэтому предприятия используют структурные методы управления конфликтами.

      Это совсем не так. Во-первых, нужно отметить, что при правильном управлении конфликтами  они не только полезны, но и желательны. Они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют проанализировать большое количество альтернатив.

      Во-вторых, компания Nokia использует структурные методы управления конфликтами, но это совсем не означает, что в данном коллективе не возникают конфликты. Но ведь эти конфликты не помешали компании достигнуть такого высокого положения на сегодняшний день за столь короткие сроки, а возможно и поспособствовали этому.

      Поэтому делаем вывод, что конфликты не могут стать причиной провала компании, они могут лишь замедлить развитие. Чтобы предотвратить возникновение серьезных конфликтов или смягчить их последствия, применяются эти методы.

       СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – м.: ТК. Велби, изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Конфликтология. Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. – 320 с.
3. Линчевский Э.Э. контакты и конфликты: общее в работе руководителя. – М.: ОАО «НПОГ «Экономик», 2000.-286 с.
4. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособия для средних профессиональных учебных заведений. – М.: ЮНИТИ-ДАННА, 2004.-285 с. – (Серия «Среднее профессиональное образование: «Менеджмент»).
5. Менеджмент. Учебное пособие/ изд-е 3-е – Ростов н/Д. – «Феникс», 2004.-352 с. (Серия «СПО»).
6. Мерриден Т. Nokia: секреты самой быстро растущей компании в мире. – М.: СмартБук, 2008.-176 с. – (Бренды, изменившие мир.) – ISBN978-5-9791-0045-6.
7. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2000.-272 с.
8. http://market-pages.ru/
9. http://management-book.ru/
10. http://www.mysmartlife.ru/
11. http://dymki.org.ua/
12. http://business-nokia.net/
13. http://www.mobilers.ru/
14. http://www.glossary.ru/
15. http://f1cd.ru/