Структурные методы управления конфликтами

      Неудовлетворенные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или  группе понять ситуацию или точки  зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчинённых, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчинённые могут направленно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе [7, c.60-62].

      Конфликт  можно рассматривать в узком (непосредственное столкновение сторон) и в широком смысле (процесс, состоящий из нескольких этапов):

1. На первом этапе складывается конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация - это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения ещё нет. Продолжительность этого этапа колеблется в очень широких пределах: он может сжаться до мгновения, а может растянуться на годы, да так и не перерасти в реальный конфликт. Если же это происходит, наступает второй этап.
2. Второй этап представляет собой переход к реализации конфликта. Этот этап чётко очерчен во времени. Это момент, когда происходит инцидент: кто-то из участников берёт на себя инициативу конфликтных действий. Здесь опять-таки возможны варианты. Инициатор может действовать расчётливо, заранее выбрав время, место и прочие детали предстоящего демарша. Но возможно и непроизвольное начало: случайный срыв, импульсивный поступок. В этом случае сам инициатор далеко не всегда осознаёт провоцирующий характер деяния и зачастую ответные, по существу защитные действия оппонента расценивает как агрессивные, перекладывая ответственность за столкновение на него, а себе, присваивая роль обороняющегося
3. Третий этап – реализация, развития конфликта. Для него характерны три основных варианта течения:
• Поступательное, логическое, «игровое» развитие. Конфликт развивается спокойно и последовательно. Предмет его достаточно ясен и устойчиво удерживает на себе внимание оппонентов, которые при этом пристально следят за действиями друг друга, учитывают их, соблюдают очерёдность. Сами действия могут быть исключительно корректны. Промежуток между отдельными ходами может быть очень продолжительными.
• Бурное, «лавинообразное» развитие. «Оторвавшись» от исходной точки, конфликт, подобно лавине, стремительно набирает силу. Он теряет связь с вызвавшей его причиной, поводом, не соответствует им по масштабам. Предмет конфликта тонет в массе новых обстоятельств, упрёков, угроз, оскорблений. Тут уже не до «правил» и не до очерёдности действий. Но долго так продолжаться не может. И, быстро достигнув максимума, конфликт идёт на спад.
• Взрывное развитие. Наступает после значительного «накопления энергии» на первом этапе. Субъект долго и старательно сдерживается, но, в конце концов, в какой-то момент даёт волю своим эмоциям. Конфликт мгновенно достигает максимума. «Взорвавшийся» субъект действует энергично, иногда даже разрушительно и уже вне связи с поведением, репликами оппонента.

      Перечисленные варианты течения могут не совпадать у обоих участников и могут переходить из одного в другой.

4. Четвёртый этап - завершение, исход конфликта. Применительно к острому конфликту можно говорить о четырёх основных вариантах исхода:
• Полное разрешение, угасание конфликта. Наиболее надёжная разновидность данного исхода наступает в том случае, если конфликт возник в связи с ошибкой и её удалось выявить, прежде чем на её основе кто-либо из участников не причинил другому реального вреда и пока ни у кого из них не сложилось психологической непереносимости к другому. Для выполнения этих условий важно, чтобы течение конфликта носило поступательный характер.

      Угасанием может закончится односторонний  конфликт, если активный его участник решит свои задачи или почему-либо откажется от них, не спровоцировав до этого оппонента на активное включение в конфликт.

      Более распространённые варианты данного  исхода – победа одного и поражение  другого участника либо компромисс между ними. Если к тому же противники по завершении конфликта разойдутся, то конфликт действительно будет исчерпан. Но если между ними сохраняются контакты, то очень важно, чтобы каждый из них воспринимал условия конфликта как достаточно справедливые.

• Возврат к состоянию готовности к конфликту. Конфликтные действия прекращаются, но как минимум один из оппонентов не удовлетворён решением проблемы и хотел бы продолжить противоборства. Однако в силу тех или иных обстоятельств вынужден пока воздержаться от этого. А когда появится возможность, отрицательные эмоции «остынут». Однако очень важно, что ни у кого не возникнет впечатление разрешения конфликта по существу.
• Минимальный выход из конфликта. В данном случае у субъектов складывается впечатление благоприятного завершения конфликта, иллюзия собственной победы. Например, один из оппонентов принимает молчание другого за согласие со своими утверждениями. И у него возникает ожидание соответствующего дальнейшего поведения этого субъекта. Когда же через какое-то время обнаруживается, что ожидания эти были напрасны, конфликт вспыхивает с новой силой. Поскольку к старым нерешённым противоречиям добавляются реакция разочарования, на «упрямство», партнёра, с которым «невозможно договориться». А тот на самом деле и не думал отступать от своих позиций, просто предпочёл промолчать в какой-то момент.

    Подобная  ситуация может сложиться и при других обстоятельствах. Любые неясности, двусмысленности при «заключении мира» либо внезапное прекращение спора на полуслове из-за случайного отвлечения внимания оппонентов нередко дают пищу для иллюзорного торжества с последующим горьким разочарованием.

• Спад, переход в хроническое состояние. Разумеется, с опасностью новых вспышек, которые нередко производят впечатление отдельных, самостоятельных конфликтов. На самом деле все они имеют общую основу. Причём первоначальные причины всё больше маскируются поводами последующих эпизодов. Характерно также присоединение и последующее нарастание доли оснований, относящихся к психологической непереносимости.

      Ведётся скрупулёзный учёт своих обид и чужих  прегрешений, а сам предмет теряется из виду. Течение может быть очень длительным. Обычно это поступательное «игровое» развитие, перемежающееся «лавинообразными» эпизодами разной частоты и силы [3,c.83-88].

      1.3. СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

      Структурные методы управления конфликтами - методы управления конфликтами, связанные с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, новациями в организации труда, принятой системе стимулирования и т.д. [14].

      Одна  из сложнейших в практическом отношении  задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны  как многосторонние знания, так и  опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

      Разрешение  конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное: исключаются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное: конфликт разрешается и на уровне реального поведения и на психологическом (эмоциональном) уровне.

      Так, если конфликтная ситуация преобразуется  таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешён частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

      Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует реалистически  оценить конфликтную ситуацию, а  для этого следует:

• различать повод для конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство или личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что средства, используемые сторонами, отражают мотивы участия в конфликте.

      При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников. Не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность. Не делать преждевременных поспешных выводов. [5, c.240-241]

      Существует  не один способ управления конфликтной  ситуацией. Все способы можно  разделить на две категории: структурные  и межличностные. К структурным  относятся:

1. Разъяснения требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненного имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят [8].
4. Структура системы вознаграждений. Может как способствовать возникновением конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [9].

      Таким образом в данной главе было показаны: определение конфликта, его функции, классификация конфликтов, его причины, стадии его протекания и структурные методы управления конфликтами.

ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ «NOKIA»

      Nokia — финская транснациональная  компания, один из ведущих игроков мирового рынка телекоммуникаций, а также одна из самых богатых европейских компаний. Штаб-квартира компании находится в городе Эспоо (Финляндия).

      История компании началась в 1865 году на поросших лесами берегах финской реки Нокиа на юго-западе Финляндии, когда горный инженер Фредерик Идестам получил разрешение на строительство там фабрики для выпуска древесной массы. В 1871 году компания была переименована в Nokia Ab. Так было положено начало будущей Nokia Corporation, история которой считается одной из самых невероятных саг о бизнесе 90-х годов прошлого века. 
Индустриализация, потребность в бумаге и картоне для растущих городов и офисов росла с каждым днем. И вот уже на месте фабрики-мельницы вырос целлюлозно-бумажный комбинат. Со временем предприятие Nokia наняло большое количество рабочих, так что вскоре вокруг него образовался одноименный город.

      Предприятие выросло из национальных масштабов, бумага Nokia стала продаваться сначала в России, затем в Англии, Франции, и даже Китае. Фирма с успехом завоевывала рынки Дании, Германии, России, Англии, Польши и Франции.

      В 1920 году три фирмы: Nokia Corporation, Finnish Rubber Works и Finnish Cable Works, вошли в коалицию, сформировав Nokia Group. Участие в этом промышленном конгломерате предполагало противостояние Nokia социальным, политическим и экономическим проблемным событиям. Хотя Nokia и потеряла свою корпоративную автономию, ее название очень скоро стало общим фундаментом для трех фирм, и в эти же годы FRW стала использовать название «Nokia» в качестве своей марки.

      Компания Nokia начала деятельность в Советском  Союзе в 60-е годы. В 1966 началось, а в 1967 году было окончательно оформлено слияние трех предприятий — Nokia, FRW и FRC Oy Nokia Ab представляла собой промышленный конгломерат. Объединённая компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. С годами к ним добавилось несколько второстепенных, например производство охотничьих ружей, пластиков и химических материалов.