Стратегия выбора формы предприятия

Многие  руководители, менеджеры и даже теоретики  менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как  формальные процедуры, практический метод  механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа  планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического  менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.

Пожалуй, справедливо считать, что в ее основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». До настоящего времени почти все практики-плановики страдают от недостатка времени, так как нуждаются и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного и даже иногда невероятного развития событий, и в достаточном количестве «якорей» -ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое, и в хорошей теории⁸.

Стадия  постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий  и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды  являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора  становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё  большую сложность. Далее следуют  стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования  и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и  контролем. Совершенно естественно, что  успешное осуществление любой стратегии  предполагает ее оптимальное расчленение  на субстратегии.

Концентрация  внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.

Наиболее  распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными  или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые  связаны с изменением продукта или  рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие⁹.

1. Стратегия  усиления позиции на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы изданном рынке с данным  продуктом завоевать лучшие позиции.  Для реализации этой стратегии  требуется усиление маркетинга  и допускается также осуществление  стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта.

3. Стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста организации  за счет производства нового  продукта для его реализации  на уже освоенном рынке.

Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать  к таким стратегиям, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Выделяются  два основных типа стратегии интегрированного роста.

1. Стратегия  обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы  за счет приобретения или установления  контроля над поставщиками, а  также за счет создания дочерних  структур, осуществляющих снабжение.  Реализация стратегии обратной  вертикальной интеграции может  дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости  от колебания цен на комплектующие  и материалы.

2. Стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы  за счет приобретения или установления  контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.

Третьей группой эталонных стратегий  развития организации и бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие.

1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на по иске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополни тельных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

2. Стратегия  горизонтальной диверсификации, предполагающая  по иск возможностей роста  на существующем рынке за счет  новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирма должна ориентироваться на произведет во таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.

3. Стратегия  конгломератной диверсификации, состоящая  в том, что фирма расширяется  за счет производства технологически  не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки.

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуется тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при  наблюдающемся спаде. Реализация стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия  ликвидации, представляющая собой  предельный случай стратегии  сокращения, осуществляется тогда,  когда фирма не может продолжать  ведение данного бизнеса. Данная  стратегия всегда сопряжена со  значительными социальными и  политическими издержками.

2. «Стратегия  сбора урожая», предполагающая  отказ от долгосрочной перспективы  определенного бизнеса с целью  получения максимальных доходов  в краткосрочной перспективе.  Эта стратегия предполагает сокращение  затрат на материалы и рабочую  силу и максимальное получение  дохода от распродажи производимого  и накопленною продукта при  устойчивой тенденции сокращения  производства. Целью этой стратегии  является стремление добиться  максимальной прибыли на освоенном  и еще не исчерпанном до  конца рынке.

3. Стратегия  сокращения, заключающаяся в том,  что фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений  или филиалов для того, чтобы  осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.

4. Стратегия  сокращения расходов, заключающаяся  в уменьшении издержек и проведении  политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период.

На практике организация одновременно может  осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых  компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную  стратегию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1 Выбор и оценка стратегии развития предприятия 

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии  развития фирмы¹⁰.

Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с  тем, что компания добивается самых  низких издержек производства и реализации продукции и в результате может  определять более низкие цены на аналогичную  продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию  производства и снабжения, самую  оптимальную технологию и хорошую  систему распределения продукции.

Темпы фамильяризации обычно соответствуют процентному сокращению себестоимости или времени на производство, достигнутому в момент удвоения аккумулированного объема производства. Это сокращение происходит в результате действия двух факторов, связанных с накоплением опыта и увеличением объема производства. Этими факторами являются: 1) эффект обучения, который проявляется не только на уровне производства, но и на уровне организации; 2) эффект экономии средств, связанный с увеличением объема производства: постоянные издержки распределяются между большим количеством товара, в то время как переменные издержки часто уменьшаются в результате лучшей организации труда¹¹.

Очевидно, что как только общий объем  производства однажды удваивается, то вторичное его удвоение становится довольно затруднительным, и соответственно темпы фамильяризации замедляются.

Графически  определение темпов фамильяризации достигается путем построения кривой опыта.

В результате анализа кривой опыта можно сделать  ряд выводов. Первый - предприятие, аккумулировавшее наибольший объем производства, будет  иметь наименьшие издержки. Второй - предприятие всегда, а особенно при запуске новых товаров, будет  стремиться завоевывать наибольшую часть рынка, чтобы аккумулировать опыт и таким образом снизить  издержки и получить ценовое преимущество. Третий - для достижения этой цели предприятие  часто бывает вынуждено на начальном  этапе устанавливать цену продажи  ниже себестоимости и определенное время нести связанные с этим потери.

Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

Выбор стратегии рекомендуется осуществлять по мероприятиям ФОСТИС при построении кривых объемов реализации и прибыли, при отработке тактики поведения  нового товара на рынке. Произвести оценку рыночной ситуации и уточнить стратегию  маркетинга, ответив на следующие вопросы.

1. Где  впервые, применительно к стадиям  жизненного цикла товара, выпускаемого  фирмой, должна появиться торговая  прибыль? При анализе этой информации  рекомендуемся осуществлять построение  стратегии массового производства  нового товара но кривой прибыли, т.к. в этом случае можно составить среднесрочный (до трех лет) рыночный прогноз.

2. Каковы  закономерности роста прибыли  фирмы от реализации товара: