Стратегия управления персоналом в зарубежных фирмах

     Практика найма рабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы. 
 

3. Система оплаты и стимулирования в США

     В США система оплаты труда предусматривает  следующее: . рабочие получают повременную  оплату, что связано с высоким  уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; . минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; . при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; . абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; . повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником; . размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются.

     В большинстве американских фирм системы  оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

     Система оплаты труда в США построена  таким образом, что фиксированная  зарплата может только расти и  практически никогда не уменьшается.

     Основные виды дополнительной оплаты труда в США: . премии управленческому персоналу; . компенсационные выплаты при выходе в отставку; . специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; . при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; . доплаты за повышение квалификации и стаж работы; . оплата без почасовых ставок; . продажа работникам акций компаний и др.

     Премии  руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

     Успех руководителя обычно оценивается с  точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

     По  некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные  привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

     Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

     Гибкие  системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

     В США используются различные программы  участия работников в прибылях, в  частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для  разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

     Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов  деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

     Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного  отделения - систему участия в  прибылях; на уровне заводов, отделов – систему распределения доходов.

     Практика  показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном  увеличении производительности труда  и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. 

3.  Управление персоналом в японском менеджменте

     Япония  – особенная страна, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах, представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

     Именно  в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

     Простой перечень этих атрибутов позволяет  сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют:

     а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к  традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

     б) черты группового поведения –  дисциплинированность, преданность  авторитету, чувство долга;

     в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

     Японский  национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

     Эксплуатация  упомянутых качеств национального  характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным  образом к моделированию в  служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи  кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

     Внедрение элементов семейных отношений в  управление японскими фирмами создало  благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования  межличностных отношений по вертикали  и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

     Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых  в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они  образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.    

  Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

     Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в  Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации. 

3.1. Контроль над персоналом

     Одну  из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

     Именно  с позиций преклонения перед  трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с «экономическими животными». Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.

     «Тотальной  вовлеченности» соответствует и  доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь  опять-таки наблюдается заимствование  из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

     Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

     Постоянная  и глубокая забота каждого работника  об интересах бригады формирует  тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

     Необходимо  указать на тот факт, что, нацеливая  бригады на соблюдение программных  наметок, администрация японской фирмы  наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

     Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному  совершенствованию выпускаемой  продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

     Второй  составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать  «доверие». Данным понятием описывается  твердая убежденность работников в  том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние. 

3.2. Методы оплаты  и мотивации

     В Японии получили большое распространение  системы «пожизненного найма» и  оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

     Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

     В рамки системы «пожизненного  найма» попадают почти исключительно  выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков  вообще и, что очень важно в  Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.