Стратегия управления человеческими ресурсами на предприятии

     Таблица 5 - Характеристика ООО «ГТС» и его конкурентов

     где: 3 - хороший показатель; 2 - средний  показатель; 1 - удовлетворительный.

     Главный конкурент ООО «ГТС» - ОАО «ВолгаТелеком» реализует услуги более широкого ассортимента как исследуемое предприятие, но по производственным мощностям, возможностью и срокам охвата новых зон проигрывает исследуемому предприятию. Однако за счет более долгого осуществления деятельности и масштабу деятельности федерального значения в сфере телекоммуникаций занимает большую долю рынка.

     Цены  на услуги конкурентов незначительно отличаются от цен исследуемого предприятия, но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, дополнительные офисы продаж, постоянная клиентура.

     ООО «ГТС» выгодно отличается от предприятий-конкурентов тем, что с 2006 г. плодотворно сотрудничает с отечественными и зарубежными поставщиками, которые в кротчайшие сроки доставляют современное высокопроизводительное не дорогостоящее оборудование, а так же возможностью предоставления услуг в отдаленных местах за малый промежуток времени. Всё это дает предприятию постоянный уровень сбыта, а также формировать невысокий уровень цен.

     Для обобщения результатов анализа  внешней среды ближнего окружения составим таблицу 6.

     Таблица 6 - Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ООО «ГТС»

     Потребители – население, организации и фирмы

     В целом прямое воздействие внешней  среды оказывает благоприятное  влияние на деятельность ООО «ГТС».

     Одной из основных особенностей деятельности предприятий телекоммуникационной (IT) отрасли является стабильный спрос  на услуги, при стабильно высокой  конкуренции внутри отрасли. В условиях постоянного прогресса в области  разработки передачи данных как по проводным так и по беспроводным каналам продолжается рост спроса на услуги IT-предприятий.

     Стабильно высокий спрос на услуги наблюдается, прежде всего, со стороны крупных  национальных и международных холдингов  и обусловлен как высокой географической рассредоточеностью отдельных подразделений, так и потребностью в достаточно быстром обмене данными между этими подразделениями. Качественная IT-инфраструктура помогает потребителям услуг связи повысить управляемость подразделений и сократить непроизводственные расходы, а поставщику – получать стабильную прибыль от постоянных и высоко лояльных клиентов.

     Постоянный  стабильный доход предприятий связи  повышает и капиталоёмкость данной сферы деятельности. Поэтому стоимость  вхождения на рынок для новых конкурентноспособных компаний с каждым годом возрастает. Также, возрастают риски и для предприятий, работающих на этом рынке достаточно давно – это обусловлено повышением требований к ассортименту и качеству услуг со стороны постоянных и новых клиентов, а также необходимостью постоянного обновления технологий и основных средств (оборудования). Все эти факторы становятся особенно важными сегодня, в период экономического спада, который вызвал не только снижение покупательской способности и потребительского спроса на услуги, но и повышение цен на высокотехнологичное оборудование связи.

     Анализ  всего выше сказанного позволяет  сформулировать SWOT-анализ компании ООО «ГТС», предоставляющего полный спектр услуг связи (проводная и беспроводная телефония, доступ в сеть Интернет, услуги радиосвязи, информационные услуги) на территории г. Кирова

     Результаты  анализа представлены в виде расщиренной SWOT-матрицы (таблица 7). 
 
 
 

     Таблица 7 – Расширенная матрица SWOT – анализа.

     Анализ  деятельности предприятия показывает, что в ООО «ГТС» недостаточное внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников.

     В управлении персоналом применяются  следующие группы методов.

     1. Административно- организационные  методы управления:

     - регулирование взаимоотношений  сотрудников посредством положений  о структурных подразделениях  и должностных инструкций;

     - использование властной мотивации  (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

     - стимулирование труда работников  посредством гарантированного предоставления  социальных гарантий (больничные  листы, выплаты пособий и т.п.)

     2. Материальное стимулирование труда  работников: премиальные по результатам труда; использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

     3. Социально-психологические методы  управления:

     - развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п.- стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);

     - оптимизация рабочих мест.

     Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с  Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «ГТС», утверждаемым приказом директора. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются: во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется им из централизованных источников; во-вторых, управлением персоналом занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Построение  эффективной системы  мотивации персонала  в рамках реализации общей стратегии  развития предприятия.

     3.1 Разработка и реализация  стратегии развития  предприятия 

     Определение направленности развития предприятия связано с рассмотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 8).

     Таблица 8 - Особенности альтернативных стратегий