Стратегия развития ООО КБ«НЕВАСТРОЙИНВЕСТ»

Валютно-обменные и  конверсионные операции. Операции с  драгоценными металлами

• Банк не планирует широкое развитие розничных валютно-обменных операций.
• В качестве перспективных операций можно рассматривать операции по созданию системы обезличенных «металлических счетов», что будет содействовать развитию долгосрочных отношений с инвесторами – юридическими лицами, уполномоченными банками, предприятиями-потребителями драгоценных металлов.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Управление рисками  и система контроля

Для защиты интересов  участников, вкладчиков, кредиторов и  клиентов ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ», для повышения эффективности  операций, Банк продолжит развитие и совершенствование своей системы  управления рисками и системы  внутреннего контроля. Организация  управления рисками в Банке будет  строиться с учетом накопленного опыта, требований передовой российской и признанной международной практики в данной области. 
Необходимо внедрение централизованной системы управления рисками Банка. Процесс управления рисками должен замыкаться на коллегиальный орган по управлению пассивами и активами банка. Система управления рисками  Банка  должна позволять:

• взвешено решать задачи процентной, ценовой и курсовой политики;
• регулировать кредитный риск;
• обеспечить персональную ответственность руководителей и сотрудников подразделений, выполняющих активные операции.

Банк должен придерживаться взвешенной, разумной и консервативной политики в области управления рисками.  
Необходимо продолжить работу по стандартизации активных операций, установлению и учету использования лимитов риска, централизации системы оценки и учета региональных и отраслевых рисков, для чего требуется:

• формализация процесса управление рисками на основе определения единых подходов с использованием информационных технологий;
• создание системы оценки эффективности управления банковскими продуктами, как на уровне бизнеса, так и на уровне структурных подразделений банка;
• усовершенствование системы контроля за проведением банковских операций;
• осуществление валютного контроля;
• усиление контроля за проведением сомнительных операций;
• создание системы контроля за деятельностью отдельных структурных подразделений Банка;
• создание системы контроля за осуществлением хозяйственной деятельности в системе Банка.

Работа с клиентами  Банка

В качестве приоритетных клиентских групп следует рассматривать:  

• компании малого и среднего бизнеса с годовым оборотом до 500 млн. рублей;
• розничных клиентов (менеджмент и работников юридических лиц – корпоративных клиентов Банка, частных лиц со средним уровнем доходов, индивидуальных предпринимателей).

Банк  так же видит своих клиентов и среди VIP клиентов физических лиц (после получения соответствующей лицензии Банка России), юридических лиц, предприятий любой формы собственности, занимающихся всеми видами экономической деятельности, кредитных организаций и других финансовых учреждений, институтов государственного управления.

Банковские и  информационные технологии

Совершенствование банковских технологий должно проводиться  исходя из:

• приоритетных направлений развития бизнеса;
• повышения управляемости Банком.

Необходимо дальнейшее развитие телекоммуникационной инфраструктуры. Прогнозируемое развитие интернет-технологий может позволить оказывать услуги, которые раньше были под силу только банкам с разветвленной филиальной структурой, что требует от Банка  принятия адекватных мер. Сочетание  систем «Интернет-Клиент», «Банк0Клиент»  без использования интернет-технологий и собственной надежной расчетной  системы, обеспечивающей необходимую  скорость проведения платежей, должно позволить Банку соответствовать  требованиям информационной безопасности расчетов с использованием Интернета. 
 В целях укрепления конкурентных позиций Банк намечает последовательное и масштабное освоение современных банковских технологий, применяемых в мировой банковской практике. Главной особенностью этого процесса станет высокая степень автоматизации процесса оказания банковских услуг, имеющая своей целью обеспечение доступности и повышение эффективности оказания услуг клиентам Банка.

Маркетинг 
 
Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики Банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество - отвечать требованиям клиента, цена - соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность. 
В целях формирования положительного образа Банка, его имиджа, привлечения внимания потенциальных клиентов к Банку, его возможностям, предоставляемым услугам, Банком будет применяться: 

• создание единого корпоративного стиля;
• поддержка единого стиля оформления всех подразделений Банка;
• создание системы PR (public relations) с целью закрепления бренда Банка в сознании массовой аудитории;
• разработка рекламной стратегии;
• использование информационных каналов размещения рекламы исходя из целей Банка и принципов работы с основными группами клиентов;
• спонсорство;
• меценатство и благотворительность.

Политика и структура  продаж банковских продуктов и услуг

Необходимо создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам. Данный подход предполагает:

• управление продуктовым рядом банка;
• предложение клиенту специально разработанных индивидуальных схем и технологий, обеспечивающих развитие и оптимизацию бизнеса клиента, страхование его рисков;
• закрепление за клиентом персональных менеджеров, обладающих необходимым уровнем полномочий, предоставление клиентам технологических и информационных возможностей Банка, широкого спектра консультационных услуг;
• проведение гибкой тарифной политики индивидуального обслуживания.

Эволюция системы  продаж должна осуществляться посредством  постоянного расширения стандартных  пакетов банковских продуктов за счет тиражирования новых продуктов  и технологий, разработанных в  рамках индивидуального обслуживания, наращивании предложения комплексных пакетов продуктов и услуг. Создаются универсальные каналы продвижения и продаж банковских продуктов, которые укрупнено можно выделить как:

• корпоративный канал продаж;
• партнерский канал продаж;
• внутригрупповой канал продаж;
• промо-канал;
• удаленные каналы продаж;
• сетевой канал продаж;
• канал прямых продаж;
• канал индивидуальных продаж;
• канал кросс-продаж и другие.

Ценовая политика  
    
Банк проводит процентную и тарифную политику, исходя из рентабельности операций и оценки рыночных условий.  
Ценовая политика Банка будет проводиться на основании решений Правления Банка и должна отражать особенности проводимых операций с основными категориями клиентов, а именно:

• при оказании комплексных услуг Банк будет учитывать эффективность взаимодействия с клиентом по общей доходности;
• стоимость привлекаемых ресурсов будет определяться из возможности их размещения в работающие активы с заданным уровнем диверсификации;
• необходимо установление тарифов по традиционным банковским продуктам на уровне конкурентно-способных;
• необходимо установление тарифов по банковским продуктам на уровне окупаемости прямых затрат.

Рассмотрение актуальности банковских тарифных планов должно осуществляться на регулярной основе и не реже 1 раза в 6 месяцев.

Рекламная политика

Необходимо создание имиджа ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ», ориентированного на инвестиционные возможности Банка  и формирование предпочтений существующих и потенциальных клиентов. Целесообразно  расширить информационный поток, создаваемый  в инициативном порядке, более активно  использовать электронные средства массовой информации. 
Каждое конкурентное преимущество Банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов. 
Необходимо существенно увеличить объем представляемой информации в сети Интернет, улучшить информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях Банка.

ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ  И  КАПИТАЛ БАНКА

• Основным итогом деятельности Банка, в рамках намеченной стратегии, будет являться достижение стабильного финансового результата. В качестве одной из стратегических задач Банк определяет необходимость достижения такого значения отношения прибыли к капиталу, которое позволило бы обеспечить участникам Банка уровень доходности, соответствующий рыночным условиям, при сохранении умеренного риска вложений. 
• Собственные средства банка, являющиеся фактически обеспечением общебанковских рисков, должны быть достаточны не только для поддержания текущей деятельности банка, но и для развития операций банка. Увеличение объемов операций увеличивает суммарные риски банковского учреждения, рост которых требует дополнительных собственных средств.
• Увеличение собственных средств может быть достигнуто посредством:
• дополнительных взносов в капитал. Это может быть конвертируемые облигации, субординированный кредит и другие. Выбор источника будет зависеть от экономической ситуации и конъюнктуры финансовых рынков;
• наращивания чистой прибыли банка.
• Процесс увеличения чистой прибыли является достаточно длительным и невозможен без увеличения объема операций. В то же время увеличение объема операций невозможно без увеличения собственных средств. В противном случае, рост операций приведет к нарушению нормативов Банка России и международных банковских норм, что ограничит возможности банка по развитию операций.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

• Клиентоориентированная стратегия развития ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» предполагает выстраивание организационной структуры Банка на основе усиления специализации подразделений на обслуживании определённых категорий клиентов.
• Ориентация функций конкретных структурных подразделений на обслуживание целевых групп клиентов в технологическом аспекте будет сопровождаться процессами стандартизации банковских продуктов и процедуры оказания услуг.
• Начатые преобразования системы управления банком будут целенаправленно продолжаться и в среднесрочной перспективе. На уровне головного банка будет осуществлена централизация важнейших управленческих функций финансовыми потоками и ликвидностью.
• Система управленческого учёта Банка будет развиваться в направлении детализации информации о доходах и издержках банка по видам совершаемых операций и местам возникновения, что позволит повысить качество аналитической работы, создаст предпосылки для выработки оперативных решений, связанных с повышением эффективности каждого составляющего элемента бизнеса банка.
• Приоритетной задачей менеджмента банка будет усиление экономических механизмов управления структурными подразделениями, ориентирующих на достижение высоких конечных результатов деятельности. В качестве одного из таких инструментов выступит новый порядок взаимоотношений центрального аппарата и филиальной сети при регулировании внутрибанковского процесса перераспределения ресурсов.
• Единая система нормативов и лимитов обеспечит необходимую децентрализацию управления в сочетании с усилением вертикальной системы контроля.
• Поставленные цели и задачи требуют совершенствования организационной структуры и системы управления:
• улучшение координации действий подразделений, предлагающих различные виды продуктов и услуг клиенту;
• внедрить практику создания целевых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач по развитию и реализации новых видов деятельности Банка;
• при необходимости обеспечить создание дочерних и ассоциированных компаний необходимых для выполнения поставленных задач.
• Филиальную сеть в 2010-2011 годах Банк развивать не планирует.