Стратегия поведения туристского предприятия в условиях конкуренции

     Г.Л. Азоев в работе «Конкуренция: анализ, стратегия практика» предлагает несколько вариантов выбора конкурентов:

• выбор ближайших конкурентов;
• выбор более мощных конкурентов;
• выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке;
• выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка;

     выбор всех возможных конкурентов [1,стр.14].

     Хочется отметить, что выбор варианта зависит  от многих факторов, например, доступность  информации, цели анализа, конкурентной позиции фирмы и т.д.

     Таким образом, в первую очередь, необходимо определить стратегическую группу, а  затем, в зависимости от целей  и возможностей, определиться с кругом исследуемых фирм- конкурентов.

     Арнольд Вайсман в работе «Стратегия маркетинга 610 шагов к успеху. Стратеги менеджмента: 5 факторов успеха» дает практические рекомендации по выявлению основных конкурентов, но, к сожалению, они плохо адаптируются на российском рынке. Эти рекомендации предназначены для фирм, работающих в странах с развитой рыночной экономикой и с реализованной маркетинговой структуры фирмы. А в его учетной карточке конкурента на большинство поставленных вопросов наши предприниматели не в состоянии дать ответы в силу отсутствия информации либо знаний для ее получения.

     В.С. Мисаков выделяет следующие параметры  производственных фирм- конкурентов, для  того, чтобы их сравнение было корректным:

• соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребности, удовлетворяемых с ее помощью;
• соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
• соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма [5.стр.18].

     Конкурентоспособность фирмы отражает ее отличие от соперников применительно к длительному  периоду времени и оценивается предпринимателями, а их оценка подтверждается потребителями.

     Оценка  конкурентоспособности путем сопоставления  положений фирм, входящих в отрасль, по мнению Каретниковых, является основным инструментом анализа конкурентоспособности  отрасли. Они полагают, что при анализе процессов конкуренции на уровне отрасли, речь идет, прежде всего, о соперничестве фирм, так как именно из их деятельности складывается в конечном итоге положение отрасли.

     Как известно, М.Портер суть конкуренции  в отрасли выразил пятью силами:

• угрозой появления новых конкурентов;
• угрозой появления товаров или услуг - заменителей;
• способностью поставщиков торговаться;
• способностью покупателей торговаться;
• соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

     Г.Л. Азоев к данным факторам внешней среды добавляет еще один: государство и его политика в области регулировании конкуренции. На наш взгляд, это недостаточно обосновано, так как государству  и его антимонопольной политике отведена роль регулирования, и оно не должно оказывать влияние на развитие конкуренции. Также политика государства является фактором макросферы фирмы, и ограничивается лишь этим фактором при анализе конкурентоспособности отрасли недостаточно. Этот список можно дополнить климата - географическим, демографическим, социальным и другими факторами [7,стр.56].

     Большой вклад в теорию анализа конкурентоспособности  внес известный европейский маркетолог Жак Жак Ламбен. В работе «Стратегический  маркетинг: Европейская перспектива» он определил цель анализа конкурентоспособности, «…которая состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации» [6,стр.102].

       Под конкурентным преимуществом  понимают характеристики, свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

     Ж.Ж. Ламбен также считает, что это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка, и называет самого опасного конкурента приоритетным. Конкурентные преимущества, по его мнению, могут быть  внешними и внутренними. Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой и товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

     Стратегия, которая вытекает из внешнего конкурентного преимущества,  это стратегия дифференциации, а стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - стратегия доминирования по издержкам. Рассмотрим стратегию поведения фирмы в условиях конкуренции сточки зрения туристского предприятия.

     1.3 Стратегия туристского предприятия  в условиях конкуренции

     Разработка  стратегии конкуренции предприятия  осуществляется в зависимости от его ролевой и содержательной функций в процессе конкурентного взаимодействия.

     В соответствии с ролевой функцией могут выделяться следующие типы конкурентов на туристском рынке:

1. лидеры — 40% доли рынка;
2. претенденты —. 30% доли рынка;
3. ведомые — 20% доли рынка;
4. новички (окопавшиеся) в рыночных нишах — 10% доли рынка. 
   Такой разброс процентов является индивидуальным для каждого типа рынка.

     В соответствии с содержательной функцией выделяются четыре группы предприятий:

 1) крупные  высокоустойчивые предприятия, осуществляющие  массовое производство турпродуктов (виоленты);

2.   специализированные предприятия, закрепляющиеся в определенных нишах – экологический, оздоровительный туризм и т.д. (патиенты);
3.   мелкие и средние предприятия, занимающиеся экспериментальным производством и опережающие соперников в нововведениях (эксплеренты) – например туристские предприятия занимающиеся продажей эксклюзив –туров или экстремальным туризмом;
4.   мелкие универсальные предприятия, использующие эффект 
   гибкости и высокой маневренности в конкуренции с другими пред 
   приятиями (коммутанты) – основная масса туристических агентств.

     Обоснование  выбора того или иного стратегического поведения  должно исходить из анализа обеспеченности  экономики города, региона   разнообразными туристскими услугами, которые предполагается предоставлять в результате реализации туристского проекта, а также  оценки возможных прямых и косвенных потерь в случае отказа от его осуществления.  Необходимым и целесообразным является также разработка стратегического плана развития предпринимательской деятельности в туристской сфере на длительный срок как результата процесса стратегического планирования, с выходом на текущую реализацию стратегий через годовые  планы-прогнозы и целевые проблемные  программы [10,стр.16].

     В современных условиях в туристской отрасли происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов обеспечения  конкурентоспособности.

      Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик  состояния предприятия с его  конкурентоспособностью и качеством менеджмента  представлена на рисунке 1.1. 

                                                                                                         

                                                                                                                                                                                Оперативный уровень

                                                                                                                                                                                      Управления конкурентным

                      поведением

                                                                                                         Тактический уровень

                                                                                                                                                                    управления 

                                                                                                                                                                                             Стратегический уровень

                                                                                                                                                                                              управления.  Рост стоимости

                                                                                                                                                                                                 предприятия 
 

       Рисунок 1.1 - Ключевые характеристики конкурентоспособности предприятия

    Анализируя  ключевые характеристики состояния  предприятия и известные подходы  к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий (рис.1. 2).

    Деятельность  предприятия, направленная на обеспечение  конкурентных преимуществ предполагает анализ отдельных направлений деятельности предприятия с использованием различных  видов стратегий. 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 1.2 - Критерии обеспечения конкурентоспособности предприятия 

    Рассмотрим  зависимость обеспечения и повышения  конкурентоспособности от выбранной  стратегии предприятия, представленную в таблице 1.1.

     Таблица 1.1 - Зависимость показателя конкурентоспособности от выбранной стратегии

 

       Таким образом, обеспечение и повышение конкурентоспособности предприятий является условием выживания на рынке.