Стратегия поведения туристского предприятия в условиях конкуренции

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

1. сТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ……………………………………….…….…..5

   1.1 Понятие и сущность стратегических направлений развития

     предприятия…………………………………………………..………………..….5

   1.2 Оценка конкуренции в отрасли т конкурентных преимуществ ………..…8

   1.3 Стратегия туристского предприятия в условиях конкуренции…..............12 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….……..…....18 
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК …………….……………………........…..20

                                   
 
 
 
 
 
 
 
 

                                               
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние  десятилетия.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации туристской отрасли фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

     Ускорение изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя туристских услуг, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегических направлений развития организации. Практика же показывает, что в действиях туристских фирм стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

     Термин  «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду  или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

     Понятие «стратегия» вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные  изменения во внешней среде приобрела  большое значение. Появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

     Разработка  стратегии должна основываться на глубоком понимании туристского рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

     Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

     В условиях ужесточающейся конкуренции  на туристском рынке развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей. Единой стратегии для всех предприятий туризма не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

     В конечном итоге формирование стратегических направлений развития предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

     Цель  стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые  обеспечат производственной системе  высокую рентабельность и жизнеспособность.

     Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.

     Цель  работы  – изучение стратегии поведения туристского предприятия в условиях конкуренции. 
 
 

          
 
 

     1. сТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ 

1.1 Понятие  и сущность стратегических направлений  развития предприятия

     Формирование  стратегических направлений развития (альтернатив) и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие точки зрения: [5,стр.112]

1. стратегия организации должна разрабатываться творческим, неформальным образом, отражая в основном стратегическое видение высшего руководства организации;
2. процесс разработки стратегии следует максимально формализовать, но при этом наиболее полно учесть особенности состояния внешней среды, стратегический потенциал самой организации, что в конечном итоге позволит разработать неповторимую и уникальную стратегию;
3. при всем многообразии выбора число действительно эффективных стратегий ограничено, поэтому при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав идя них стратегическое решение из типового набора эффективных решений;
4. полное отрицание необходимости стратегического выбора, считая при этом более актуальной, практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

     Как видно, принципиальные научные позиции  по данному вопросу весьма противоречивы. Хотя все-таки большинство ученых склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной.

     Если  исходить из анализа практического  опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий [3,стр.26].

     Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического поведения организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

     Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа [3,стр.28]:

1. альтернативы постепенного совершенствования;
2. альтернативы обновления;
3. инновационные альтернативы.

     Альтернативы  постепенного совершенствования  — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.

     Альтернативы  обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление длительности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

     Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конку рентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

     В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки от дельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации или довольно-таки точно предугадывать их на будущее.

     Отметим также, что часто в подобном диапазоне  стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса [2,стр.31].

     Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества [9,стр.131]. 
 
 

       1.2 Оценка конкуренции в отрасли т конкурентных преимуществ

     В настоящее время изменился взгляд на конкуренцию и конкурентоспособность, он стал шире – от конкуренции на рынке до конкурентных преимуществ конкретной фирмы.

     С момента создания и в процессе функционирования каждый товаропроизводитель  – промышленная компания, торговая организация поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения преимуществ по сравнению с конкурентами.

     Экономисты  Карстниковы в работе «Конкурентоспособность  фирм» предлагают следующее определение конкурентоспособности производственной фирмы: «Конкурентоспособность производителя (фирмы, отрасли) можно определить как относительную характеристику, отражающую отличие процесса развитие данного производителя от производителя конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности».

     В.С. Мисаков под конкурентоспособностью фирмы понимает реальную и потенциальную способность компании проектировать, изготовлять и сбывать в тех или иных конкретных условиях товары, пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей по комплексу ценовых и неценовых характеристик, чем товары конкурентов [5.стр.13].

     Конкурентоспособность не является внутренне присущим качеством  фирмы. Это означает, что конкурентоспособность  фирмы не может быть обнаружена сама по себе. Конкурентоспособность можно  выявить только в сравнении фирм между собой, фирм одной отрасли  в масштабе одной страны, а также в масштабе мирового рынка.

     Как отмечают многие ученые и практики, наиболее сложным является оценка степени  конкурентоспособности по сравнению  с другими фирмами. Сложность  заключается в выборе базовых  объектов для сравнения. Такая фирма должна обладать определенными параметрами, чтобы сравнение с ней было корректным.

     М. Портер предлагает использовать для  анализа так называемую модель стратегических групп. Стратегическая группа состоит  из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

     Фирмы, принадлежащие к одной стратегической группе должны быть похожи в следующих  моментах:

• иметь сравнимый ассортимент продукции;
• использовать одинаковые типы каналов распределения продукции;
• вступить в вертикальную интеграцию в равной степени;
• предлагать покупателю одинаковый сервис и техническую помощь;
• иметь одинаковый тип покупателя;
• стараться удовлетворить покупательские потребности с помощью одинакового набора свойств продукта;
• интенсивно использовать рекламу в СМИ [11,стр.106].