Стратегия поведения фирмы в условиях конкуренции

Преимущества туроператора «Pegas Touristik»: 

   рейсы выполняются на комфортабельных авиалайнерах;

   квалифицированные гиды;

   современный автопарк на всех предлагаемых курортах; 

   тщательная организация и подготовка персонала;

   прочные партнерские отношения с отелями;

   гарантированно качественные турпродукты.

Компания «Pegas Touristik» постоянно разрабатывает туристические маршруты в новых странах и направлениях.  Особенный упор туроператором «Pegas Touristik»делается на экскурсионное обслуживание.

Конечно, как и для большинства турфирм, основными направлениями являются для компании «Pegas Touristik» Египет и Турция. Средний прирост клиентов в компании «Pegas Touristik» по Турции составляет 40 процентов в год. Это связано с доступностью услуг турецких отелей, а также, несомненно, раскрученностью данного направления среди российских потребителей, но стоит отметить и заслуги туроператора, не теряющего оборотов.

Туроператором «Pegas Touristik» осуществляется визовая поддержка, соответственно законодательным нормам. Осуществляется выдача документов для выписки авиабилетов [13].

По подсчетам маркетологов фирмы, число заказчиков, пользующихся услугами туроператора «Pegas Touristik», возрастает каждый год. Например, в самых популярных направлениях отмечено увеличение количества отдыхающих в среднем на 30–50 процентов.

Благодаря скидкам «Pegas Touristik»услуги доступны практически всем социальным слоям. Кроме того, туроператор охватывает все ценовые категории — здесь можно забронировать как гостиницу уровня среднего хостела, так и люкс-апартаменты [13]. 

2.2 Анализ внутренней и внешней среды туроператорской компании «Pegas Touristik»по критерию конкурентоспособности

Матрица SPACE — ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли. Анализ проводится по группе критериев:

                  финансовая сила предприятия (ФП);

                  конкурентоспособность предприятия (КП);

                  привлекательность отрасли (ПО);

                  стабильность отрасли (СО) [11];

Каждый критерий необходимо оценивать по шестибальной шкале, в которой оценка 0 – худшая оценка показателя, а 6,соответственно, лучшая, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.

Суть метода в том, что при анализе вышеизложенных критериев можно оценить преимущества фирмы и выбрать соответствующую стратегию дальнейшего развития [14].

Критериями финансовой силы предприятия являются:

    рентабельность. Рентабельность предприятия имеет тенденцию к росту, но не достигает установленных нормативных значений. Оценка – 2 балла;

    динамика прибыли.  Нет четких тенденций к увеличению либо к уменьшения.  Прибыль имеет скачкообразный вид. Оценка – 1 балла;

    уровень финансового состояния. Многие показатели, используемые при классическом анализе финансового состояния имеют существенные отклонения от нормативных значений. Однако следует учитывать специфику предоставляемых услуг и время их предоставления. И если в краткосрочном периоде эти показатели указывают на кризис неплатежеспособности, то в долгосрочном периоде могут быть вполне приемлемыми.  Оценка – 3 балла.

Критериями конкурентоспособности предприятия являются:

    доля предприятия на рынке. Долю рынка в данном виде деятельно можно подсчитать лишь примерно, взяв за основу количество рейсов и среднее количество перевозимых пассажиров. Предприятие производит 11,66% от общего объема туристических услуг на рынке России по данному направлению, занимая четвертое место. Максимальное значение этого показателя на рынке России в данном направлении – 20,32% у фирмы TEZ TOUR. Оценка – 4 балла;

    конкурентоспособность продукции ООО «Пегас Туристик». Оценка -  5 баллов;

    рентабельность реализованных услуг. Значение рентабельности низкое. Оценка – 2 балла.

Критериями привлекательности отрасли являются:

    уровень прибыльности отрасли. В связи с ростом доходов населения наблюдается повышение спроса на услуги более высокого качества, в т.ч. и туристические. Покупатель стремиться максимизировать комфорт своего отдыха, что обеспечивает высокую прибыльность отрасли в целом. Следует, однако, учитывать, что данная отрасль обладает повышенным риском. Оценка – 4 балла;

    стадия жизненного цикла отрасли. Отрасль находится на стадии роста и расширения. Оценка – 5 баллов;

    зависимость развития отрасли от конкуренции. Развитие отрасли базируется на жесткой конкурентной борьбе за потребителя и долю рынка в целом. Оценка – 6 баллов.

Критериями стабильности отрасли являются:

   стабильность прибыли. В целом спрос на продукцию в отрасли туризма постоянен. Спрос же в областях специализации колеблется в зависимости от сезона. Оценка – 3 балла;

   уровень развития инновационной деятельности. В связи с высокой степенью зависимости отрасли от конкуренции поддерживается постоянно высокий уровень развития инновационной деятельности. Оценка – 5 баллов;

   маркетинг и рекламные возможности. Возможности маркетинга и рекламы предоставляют компаниям широкий выбор инструментов продвижения товаров и являются первоисточником привлечения клиентов. Оценка – 6 баллов.

Этот анализ был проведён, для определения конкурентоспособности предприятия (табл.4)

Таблица 4

Оценка потенциала ООО «Pegas Touristik» методом Space-анализа

На основе этих данных строим график (рис.4).

Х= ПО – КП = 5,13– 4,05 = 1,08

У= ФС – СО= 2,33 – 5,01 = -2,68

Рис.4. Вектор рекомендованной стратегии

Стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как:

      агрессивное (рынок растет, экономика стабильна);

      конкурентное;

      консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны);

      оборонительное [15].

Исходя из графика вектор рекомендованной стратегии для ООО «Pegas Touristik» находится в правом нижнем квадрате, что означает – конкурентная стратегия. Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

Рекомендации по поведению фирмы «Pegas Toutistik», избравшей данную стратегию:

    аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

    укрепление службы реализации (продаж);

    расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

    инвестирование в повышение производительности;

    сокращение издержек;

    мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на растущем рынке;

    слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств [12].

Кроме SPACE-анализа для оценки конкурентоспособности целесообразно проводить еще и SWOT-анализ (Strengths –сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности и Threats – угрозы), который позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы [15].

Сильные стороны:

      международная компания;

      высокая доля рынка;

      квалифицированный персонал;

      широкий спектр предложения в обслуживаемом направлении;

      предприятие занимает сильную и устойчивую позицию на рынке;

      предприятие обслуживает надёжная на российском рынке страховая компания;

      предприятие предоставляет юридическую поддержку;

      заблаговременная выписка документов;

      доставка документов;

      предоставление профессиональных консультация для агенств;

      собственная стойка в аэропорту;

      наличие собственной кассы банка в помещении филиала;

      проведение семинаров для сотрудников агенств.

Слабые стороны:

      зависимость от работы агентств;

      нет непосредственного контакта с покупателями;

      персонал стороны приема в лице новичков;

      нет возможности снизить затраты, так как себестоимость пакета услуг основывается на уже готовых ценах компаний-поставщиков;

      сезонность предлагаемых услуг;

      поздние вылеты;

      централизованность управления, отсутствие гибкости;

      отсутствие планирования на предприятии;

      отсутствие мотивации персонала, отличной от материальной.

Возможности:

      расширение географии компании;

      проведение более глубоких исследований рынка и укрепление позиций своего бренда, как самостоятельной единицы.

Угрозы:

      зависимость от работы агентств;

      зависимость от работы авиакомпаний;

      зависимость от погодных и климатических условий;

      форс-мажоры;

      централизованность управления, отсутствие гибкости;

      отсутствие планирования на предприятии;

      отсутствие мотивации персонала, отличной от материальной.

Знание таких факторов является необходимым для разработки правильной стратегии маркетинга и понимания на какие сегменты следует обратить более пристальное внимание и какие позиции удерживать.

После проведения SWOT-анализа можно сделать ряд рекомендаций для фирмы:

      увеличить ассортимент предлагаемых услуг (расширить географию компании);

      ещё более развивать собственное транспортное и экскурсионное обслуживания;

      постоянно повышать профессионализм и опыт сотрудников (лекции, семинары, курсы);

      поддерживать имидж компании, укреплять уже существующие позиции своего бренда;

      мотивировать персонал на достижение более высоких результатов (не только материально);

      расширять ассортимент туров, интересных в период межсезонья и в не сезон;

      расширять круг потребителей (развивать другие виды туризма);