Стратегия поведения фирмы в условиях конкуренции

Кроме   базовых   стратегий,   формирующих   преимущества   в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста (рис.2) [8].

Рис.2. Стратегии роста фирмы

Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный.  Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. 

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

      регрессивная   интеграция   –   осуществление   контроля   за поставщиками;

      прогрессивная    интеграция    –    контроль    за    системой распределения (дистрибьюции);

      горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами [8].

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и джентельменских соглашений. Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности [8].

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые стратегии (рис.3) [1].

Рис.3. Конкурентные стратегии

Стратегия лидера рынка. Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. 

Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути:

      увеличения общего спроса на рынке;

      защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий;

      еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются [1].

Стратегия бросающего вызов. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.  Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования [1].

К наступательным стратегиям относятся:

      лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);

      фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);

      удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);

      технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии);

      партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами) [2].

К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие:

      стратегия ценовых скидок;

      стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);

      стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);

      стратегия расширения ассортимента продукции;

      стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями);

      стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);

      стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции);

      стратегия снижения издержек производства;

      интенсивная реклама [1].

Стратегия «следующего за лидером». Ведомые, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Характерные стратегии ведомых:

      клонирование и паразитическое существование за счет лидера;

      имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т.д.;

      приспособленчество, заимствование товаров лидера — возможно, с его последующим улучшением [1].

Стратегия специалиста. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям. 

Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков. Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их [1].

Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:

      специализация по конечным пользователям;

      специализация по вертикальному уровню производства;

      специализация в зависимости от размеров клиентов;

      специализация на особых клиентах;

      географическая специализация;

      продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);

      специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

      специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

      специализация на определенном соотношении цены и качества;

      специализация на обслуживании;

      специализация на каналах распределения [2].

Выбор   стратегии   конкурентного   поведения   зависит   от   типа конкурентной ситуации на рынке.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов [11].

Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются следующие основные уровни конкурентоспособности:

   технический уровень продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;

   свой уровень производства продукции предприятия стремятся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

   успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т.д. [12].

Предприятия, которым удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты [2].

Глава 2. Анализ поведения туроператорской компании «Pegas Touristik» в условиях конкуренции

2.1. Характеристика туроператорской компании «Pegas Touristik»

«Pegas Touristik» – это один из крупнейших российских туроператоров. Компания была учреждена в 1994 году. Основной владелец - гражданин Турции Рамазан Акпынаров.

«Pegas Touristik» является полноправным членом АТОР (Ассоциация Туроператоров России). На данный момент в АТОР входит уже более 55 крупнейших компаний туроператоров из различных регионов России [13].

«Pegas Touristik» за время своей деятельности получила много наград. В 2005 году диплом за «Качество и надежность» от Ассоциации Туристических Агентств. В 2006 году диплом "За высокий уровень предлагаемых услуг» от «Международного туристического салона». В 2007 году диплом "За высокий профессионализм в работе» от «Международной ассамблеи туристического бизнеса». В арсенале компании более 50 разных дипломов, благодарностей от различных организаций в разные годы.

Изначально «Pegas Touristik» специализировался на отправке туристов в Турцию. Однако постепенно добавил в свою коллекцию другие наиболее массовые направления туризма [13].

На данный момент география туроператора «Pegas Touristik» такова:

30

   Турция;

   Андорра;

   Греция;

   Доминикана;

   Индия;

   Индонезия;

   Испания;

   Италия;

   Кипр;

   Китай;

   Таиланд;

   Тунис;

   Египет.

30

В России «Pegas Touristik»имеет собственные представительства в 27 городах страны, а также офисы на Украине, в Белоруссии и Польше. В 2008 году «Pegas Touristik» приобрёл российскую авиакомпанию «NordwindAirlines», в парке которой на сегодняшний день имеется 5 самолётов Boeing-757-200. С тех пор «Pegas Touristik»в основном формирует туры с перелётом от  этой авиакомпании (из аэропорта Шереметьево) [13].

Направления деятельности (виды туризма) компании «Pegas Touristik»:

   пляжный туризм;

   шоп-туризм;

   экскурсионный туризм. 

Девиз туроператора «Pegas Touristik»: «Гость — прежде всего» — остается неизменным со дня открытия компании

Количество воспользовавшихся услугами туроператора «Pegas Touristik» с каждым годом растет, что подтверждает высокое качество обслуживания и профессионализм сотрудников. В России функционируют филиалы компании более чем в 15 городах, среди них Сыктывкар, Омск, Самара, Ростов-на-Дону, Тольятти, Барнаул и многие другие [13].