Стратегия международной деятельности фирмы

Автор: Пользователь скрыл имя, 09 Января 2013 в 12:10, курсовая работа

Описание работы

Цели международного развития могут быть различными:
• увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе);
• распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;
• продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, спрос на которых все еще является расширяющимся на данный товар;

Содержание

Введение
Теоретические аспекты стратегии международной деятельности фирмы
Понятие международных стратегий 5
Виды международных стратегий 6
Основные этапы разработки международных стратегий 12
Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Краткие сведенья об организации 15
Анализ внешней среды 19
Анализ внутренней среды 23
Рекомендации по развитию организации 26
Заключение
Список использованной литературы

Скачать полностью (91.61 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Работа содержит 1 файл

Содержание.docx

— 94.26 Кб (Скачать)

3) Дальневосточный

4) Приволжский

5) Северо-западный

6) Сибирский

7) Южный,

А также следующие государства ближнего и дальнего зарубежья:

1) Украина

2) Беларусь

3) Вьетнам

4) Болгария

5) Индия

6) Казахстан

7) Узбекистан

8) Эстония

9) Армения

Основной целью сбытовой политики УГМК «Рудгормаш» сосредоточение деятельности в сегментах с наибольшим платежеспособным спросом (угольная, железнорудная и добыча цветных металлов) и увеличение продаж по буровому оборудованию.

В рамках разработанной стратегии функциональная область сбыта является одним из наиболее приоритетных направлений для предприятия. Поступление средств с рынка и львиная доля взаимодействий предприятия с рынком будет обеспечиваться в рамках коммерческой службы.

Принципиальной особенностью стратегической ориентации существующей системы сбытовой деятельности является повышение потребительского требования к соотношению показателя “цена – качество”. Одновременно с целью улучшения сбытовой деятельности была организована работа отдела маркетинга, обеспечившего обратную связь с потребителем. Это позволило частично отслеживать реакцию потребителя на качество продаваемой продукции и уровня ценовой конкурентоспособности и выносить на рассмотрение руководства предприятия предложений по корректировке сбытовой деятельности предприятия.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАРТНЕРЫ КОМПАНИИ РУДГОРМАШ

В постоянной работе по повышению эффективности и конкурентоспособности нашего оборудования на производственных площадках потребителей компания Рудгормаш успешно сотрудничает с :

ОАО Апатит - испытания СБШ-250 с гидравликой Бош Рексрот;
ОАО Качканарский ГОК Ванадий - испытания магнитной системы с повышенной индукции;
ОАО Михайловский ГОК - промышленные испытания тяжелого каркасно-платформенного станка СБШ-250 с диаметром бурения 295-311 мм;
ОАО Павловскгранит - промышленные испытания СБШ 160/200-40 с дизельным приводом, модернизация обогатительного оборудования;
ОАО Уралкалий - промышленные испытания подземных транспортных машин 10ВС 15, ВС-30, БПС-25;

2.2 Анализ внешней среды

Целью анализа внешней среды является определение возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении своих целей и стратегии их достижения. Для определения возможностей и угроз на УГМК «Рудгормаш» следует использовать PEST-анализ, в котором необходимо учитывать факторы внешнего окружения, соответствующие специфике данного предприятия.

Таблица 1. PEST-анализ:

Политика

Экономика

Соц. факторы

Технология

Прочие

1.Изменение налогового законодательства

2.Изменения таможенного законодательства

3.Поддержка предприятий тяжелой промышленности государством

1.Курс валют

2.Конкуренция с отечественными производителями

3.Конкуренция с зарубежными производителями

4.Инвестиции

5.Цены на ресурсы

6.Международные связи

7.Экономическая стабильность

1.Освоение новых видов продукции

2.Соверше-нствование технологий в области горнодобывающей техники.

Теперь следует определить тенденции развития внешней среды предприятия по каждому указанному в PEST-анализе фактору и определить, что они будут формировать для нее – возможность или угрозу.

Таблица 2.Тенденции развития внешней среды

Возможности

Угрозы

1.Снижение налога на прибыль организаций

2. Государственная поддержка предприятий тяжелой промышленности

3. Уменьшение конкуренции с отечественными производителями в связи с лидирующим положением на рынке

4. Уменьшение конкуренции с зарубежными производителями в связи с появлением новых зарубежных рынков сбыта

5.Привлечение зарубежных инвестиций на российский рынок в связи с вступлением России в ВТО

6.Уменьшение цен на ресурсы

7.Расширение международных связей

8.Освоение новых видов выпускаемой продукции

1. Снижение таможенных пошлин на ввоз продукции зарубежных конкурентов в связи с вступлением России в ВТО

2.Высокая динамика курса валют

3. Снижение экономической стабильности

4.Совершенствование технологий в области добычи полезных ископаемых

Теперь каждый фактор оцениваем по двум факторам. Для возможностей – по степени влияния на предприятие( Сильное, умеренное или слабое) и по вероятности использовании этой возможности организацией (Высокая, средняя, слабая). А для угроз – по возможным последствиям для организации (Разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы») и по вероятности реализации угрозы (Высокая, средняя, низкая).

Все факторы распределяем в матрицу возможностей и матрицу угроз.

Таблица 3. Матрица возможностей.

Вероятность использования возможностей организацией	Степень влияния возможности на организацию
Вероятность использования возможностей организацией	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	1.Снижение налога на прибыль организаций 2.Уменьшение конкуренции с зарубежными производителями в связи с появлением новых зарубежных рынков сбыта 3. Привлечение зарубежных инвестиций на российский рынок в связи с вступлением России в ВТО	1. Уменьшение цен на ресурсы 2. Расширение международных связей
Средняя	1.Уменьшение конкуренции с отечественными производителями в связи с лидирующим положением на рынке	1.Государственная поддержка предприятий тяжелой промышленности 2. Освоение новых видов выпускаемой продукции
Низкая

Имеют большое значение для организации, и следует обязательно использовать следующие факторы:

1.Снижение налога на прибыль организаций

2.Уменьшение конкуренции с зарубежными производителями в связи с появлением новых зарубежных рынков сбыта

3. Привлечение зарубежных инвестиций на российский рынок в связи с вступлением России в ВТО

4. Увеличение производственных мощностей

5. Уменьшение цен на ресурсы

6. Расширение международных связей

7.Уменьшение конкуренции с отечественными производителями в связи с лидирующим положением на рынке

8. Повышение имиджа в деловых кругах

Возможности которые следует использовать если у организации имеются ресурсы:

1.Государственная поддержка предприятий тяжелой промышленности

2. Освоение новых видов выпускаемой продукции

Возможностей, которые не заслуживают внимания, в ходе анализа не выявлено.

Таблица 4. Матрица угроз.

Вероятность реализации угрозы	Последствия реализации угрозы для организации
Вероятность реализации угрозы	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая		1. Снижение таможенных пошлин на ввоз продукции зарубежных конкурентов в связи с вступлением России в ВТО
Средняя	1.Совершенство-вание технологий в области добычи полезных ископаемых			1.Снижение экономической стабильности
Низкая			1. Высокая динамика курса валют

Угрозы, представляющие большую опасность для организации и требующие немедленного устранения:

1.Снижение таможенных пошлин на ввоз продукции зарубежных конкурентов в связи с вступлением России в ВТО

2.Совершенствование технологий в области добычи полезных ископаемых

Угрозы ,которые так же должны быть устранены в первостепенном порядке не выявлены.

Факторы, требующие внимательного и ответственного подхода к их устранению не выявлены.

К остальным угрозам должно осуществляться внимание отслеживание их развития:

1.Снижение экономической стабильности

2. Высокая динамика курса валют

2.3 Анализ внутренней среды

Целью анализа внутренней среды является выявление ее сильных и слабых сторон. Одним из методов анализа внутренней среды является SNW-анализ.

Таблица 5. SNW-анализ.

№	Наименование стратегии организации	Качественная оценка организации
№	Наименование стратегии организации	S Сильная	N Нейтральная		W Слабая
1	Стратегия организации		+
2	Бизнес-стратегия	+
3	Организационная структура		+
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:		+
4.1	Финансы как состояние текущего баланса		+
4.2	Финансы как уровень бух.учета	+
4.3	Финансы как финансовая структура				+
4.5	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)			+
4.6	Финансы как уровень финансового менеджмента			+
5	Продукт как конкурентоспособность (в целом) в том числе:	+
5.1	Количественные исследования				+
5.2	Качественные исследования			+
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом	+
7	Дистрибуция как система в реализации продукта (в целом), в том числе:			+
7.1	Как материальная структура	+
7.2	Как умение торговать			+
8	Информационная технология			+
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов				+
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:			+
10.1	Способность к лидерству первого лица организации	+
10.2	Способность к лидерству всего персонала				+
10.3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов			+
11	Уровень производства (в целом), в том числе:			+
11.1	Качества материальной базы	+
11.2	Как качество менеджеров (ключевых специалистов)			+
11.3	Как качество интервьюеров (основных работников)			+
12	Уровень маркетинга				+
13	Уровень менеджмента (качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)			+
14	Качество торговой марки	+
15	Качество персонала (в целом)			+
16	Репутация на рынке	+
17	Репутация как работодателя				+
18	Отношение с органами власти (в целом), в том числе:	+
18.1	С федеральным правительством			+
18.2	С правительством субъекта федерации			+
18.3	С органами местного самоуправления	+
18.4	С системой налогового контроля			+
19	Инновации как исследования и разработки				+
20	После проведенных исследований отношения с заказчиками			+
21	Степень вертикальной интеграции			+
22	Корпоративная культура	+

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации.

Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг
1.Наличие развитой сбытовой сети 2.Широкий ассортимент горнодобывающего оборудования 3.Гибкая ценовая политика 4.Большая занимаемая доля на рынке 5.Большое количество дилеров	1.Отсутствие маркетинговых исследований рынка 2.Слабая система продвижения товара
Производство
1.Современное оборудование 2.Развитая НИОКР-база 3.Неполная загрузка производственных мощностей 4.Сильная система контроля качества
Финансы
1.Финансовая устойчивость	1.Средняя оборачиваемость оборотных средств
Персонал
1.Высокая квалификация работников 2.Высокий уровень дисциплины работников	1.Старение персонала 2.Плохо развита система стимулирования
Организация и общее управление
1.Положительный имидж организации 2.Развитая система стратегического планирования	1.Негибкая организационная структура 2. Отсутствие кооперативных отношений между подразделениями.

Рекомендации по развитию организации

Таблица 7.SWOT-анализ.

Внешняя

среда

Внутренняя

среда

Возможности

1.Уменьшение конкуренции с зарубежными и отечественными производителями

2. Привлечение зарубежных инвестиций на российский рынок в связи с вступлением России в ВТО

3. Уменьшение цен на ресурсы

4. Расширение международных связей

Угрозы

1.Снижение таможенных пошлин на ввоз продукции зарубежных конкурентов в связи с вступлением России в ВТО

2.Совершенствование технологий в области добычи полезных ископаемых

Сильные стороны

1.Наличие развитой сбытовой сети

2.Широкий ассортимент горнодобывающего оборудования

3.Гибкая ценовая политика

4.Большая занимаемая доля на рынке

5. Развитая НИОКР-база

6. Высокая квалификация работников

7. Развитая система стратегического планирования

Освоение новых рынков сбыта за счет расширения международных связей. Привлечение зарубежных инвесторов с помощью инновационных разработок.

Укрепление позиций на рынках сбыта оборудования за счет широкого ассортимента.

Усовершенствование производства согласно тенденциям развития технологий в области добычи полезных ископаемых за счет развитой НИОКР-базы.

Слабые стороны

1.Отсутствие маркетинговых исследований рынка

2.Слабая система продвижения товара

3. Плохо развита система стимулирования

Вклад денежных средств, освободившихся за счет снижения цен на ресурсы, в развитие системы стимулирования.

Усовершенствование системы продвижения продукции и внедрение системы маркетинговых исследований для усиления конкурентных позиций. Найм квалифицированного персонала для работы с новыми технологиями.

Информация о работе Стратегия международной деятельности фирмы