Стратегия международной деятельности фирмы

Во многом перенос отдельных  видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в  них. При введении квот или налогов  на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях  сохранения рынков сбыта фирмы переводят  свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального  ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие  вопросы:

♦          Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?

♦          Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?

♦          Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

♦          Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?

♦          Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «факторы производства»  требует прояснения таких условий:

♦          Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

♦          Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?

♦          Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «условия спроса»  надо учесть:

♦          Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми н требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

♦          Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

♦   Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?

♦          Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высоко развитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и  смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

♦          Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?  .

♦          Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Координация деятельности:

Другая возможность достижения конкурентного преимущества — координация  деятельности фирмы при осуществлении  глобальной стратегии. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение  ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество координации состоит  в накоплении знаний и опыта, приобретаемых  в разных местах. Это дает фирме  отдачу от масштаба за счет распределения  задач среди отделений согласно их специализации. Координация может  усилить дифференциацию продукции  фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений. [8, с. 95]

Осуществление согласованных  действий различных отделов фирмы  во многих странах осложняется трудностями  организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в  целом, культурными и языковыми  барьерами.

1.3 Основные этапы разработки международных стратегий 

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь, каждый раз на конечные результаты выполнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую  условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического  планирования принято считать определение  миссии. Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первичность  данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском  рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Конечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы  выбирается на основе исключительно  предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует  рекомендовать в качестве типового. [11, с. 116]

Следующий шаг —  выбор целей и задач. Указанные  элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизонту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается  неоднородной, включающей совсем разные виды управленческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера  к определению конкретных задач  не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, причем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.

Формирование задач  международной организации следует  осуществлять в два этапа. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно; поскольку  они являются промежуточным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым  на их основе локальным планам, это  помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний  рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе, анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие взаимной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабочий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но принципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии.

В принципе, тот  же подход применяется при разработке стратегии организации. Сначала  проводится исследование возможностей реализации поставленных целей и  задач, а уже после этого —  сопоставление альтернативных вариантов  и выбор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется  специфика международной организации, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем дополнительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса  пределами своей страны.

Реализация стратегии  включает в себя несколько качественно  различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности  деятельности. Каждый из них заслуживает  отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механизмы  их осуществления, а функции, выполняемые  ими в изучаемой системе.

Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных  подразделений организации, детализируемых далее в оперативных планах. Любой  из перечисленных документов может  содержать решения по действиям  как в пределах страны базирования (регистрации)организации, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры предприятия. В общем случае, международный характер деятельности организации более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений. [7, с. 186]

Выполнение оперативных  планов в определенном смысле завершает  цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется —  достаточно корректировки и естественного  обновления содержательной стороны  документов, относящихся к той  или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.

 

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.1 Краткие сведенья об организации

Закрытое Акционерное  Общество «Управляющая горная машиностроительная компания – «Рудгормаш».

Место нахождения: г. Воронеж, улица Чебышева, д.13.

УГМК «Рудгормаш» является юридическим лицом. Имеет свою круглую печать. Во главе предприятия стоит генеральный директор.

Предприятие состоит из 15 производственных цехов, 5 складов и  нескольких вспомогательных помещений. На территории предприятия располагается  ряд маленьких организаций, которые  тесно сотрудничают с УГМК «Рудгормаш».

Производственная структура  УГМК «Рудгормаш» представлена цехами основного и заготовительного производства, вспомогательными цехами и обслуживающими подразделениями.

Цеха основного производства:

• механообрабатывающий;
• гидроцилиндров;
• механосборочный;
• сборочный.

           Цеха заготовительного производства:

• чугунолитейный;
• сталелитейный;
• кузнечный;
• металлоконструкций.

            Вспомогательные цеха:

• инструментальный;
• ремонтно-механический;
• паросиловой;
• энергоцех;
• транспортный;
• участок нестандартного оборудования;
• ремонтно-строительный участок.

Предприятие имеет в своем  составе механосборочное, сборочно-сварочное, механообрабатывающее, литейное, кузнечно-прессовое  производства, производство гидроцилиндров и гидроаппаратуры, производство пластмасс  и резинотехнических изделий, что  позволяет более оперативно решать многие производственные вопросы, уделяя при этом большое внимание качеству продукции.

Предприятие УГМК «Рудгормаш» одно из наиболее крупных предприятий России по производству горно-шахтного и бурового оборудования.

В настоящее время УГМК “РУДГОРМАШ” выпускает самоходные буровые станки шарошечного бурения, погрузочно-транспортные машины, самоходные шахтные вагоны, машины для перевозки  людей, для доставления материалов и оборудования, обогатительное оборудование: сепараторы магнитные и электромагнитные, дисковые питатели.

Буровой станок СБШ-250МНА-32 предназначен для бурения вертикальных и наклонных  взрывных скважин при температурах окружающего воздуха от +40 до –30.

Самоходный буровой станок СБШ-160-48,предназначен для взрывных скважин при температурах окружающего  воздуха от +40 до –40.

Для различных видов полезных ископаемых, в зависимости от соотношения  полезных минералов и пустой породы, характера вредных примесей, применяется  различное количество ступеней дробления, грохочения, сепарации, флотации.

УГМК “РУДГОРМАШ” производит следующие виды обогатительного  оборудования:

• грохоты;

• сепараторы;

• питатели.

Предприятие производит плоские  инерционные грохоты легкого  и тяжелого типа, используемые для  оснащения агломератных и обогатительных фабрик, предприятий металлургии черных металлов, цветной металлургии, предприятий стекольной, огнеупорной и других отраслей промышленности.

Для обогащения полезных ископаемых магнитным способом используются магнитные  и электромагнитные сепараторы.

Погрузочно-транспортные машины

Оборудование, предназначенное  для перевозки людей, доставки грузов и транспортирования горной массы  в подземных условиях отличаются определенной спецификой. К нему предъявляются  повышенные требования к надежности, безопасности, другим техническим характеристикам  УГМК “РУДГОРМАШ” производит машины с узлами российского производства, что позволяет снизить цену. Однако качество и технические характеристики российских комплектующих уступает зарубежным аналогам. В настоящее время используется большинство погрузочно-транспортного оборудования иностранного производства.

Кроме того, предприятие  производит погрузочно-транспортные машины: ПД-5А, для погрузки и доставки горной массы; 1ВЛГА, для перевозки людей  по подземным выработкам; 1ВОМА, для  доставки грузов. Однако по некоторым  своим техническим и экологическим  параметрам это оборудование значительно  уступает зарубежному.

Значительных успехов  предприятие достигло в производстве транспортного оборудования, в частности  самоходных вагонов для калийной и угольной промышленности. В короткие сроки УГМК «Рудгормаш» был создан и поставлен на серийное производство вагон ВС-30 грузоподъемностью 30 тонн, аналога которому нет ни в России, ни за рубежом.

Предприятие УГМК «Рудгормаш» поставляет свою продукцию в следующие регионы:

1) Центральный

2) Уральский