Стратегия инновационного менеджмента: теоретические основы

      Перед руководством подразделений инновационного предприятия, в которых занято большое  число научных работников, возникает проблема оптимальной организации, особенно при неудовлетворительном инновационном процессе, изменении тематики исследований, при реорганизации подразделений или создании новых.

      Инновационная структура должна отвечать следующим  требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей; способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правила и процедуры; внедрять новые идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы, так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью оперативной работы /29/.

      К основным факторам, под воздействием которых формируется организационная  структура инновационного предприятия, относятся:

• особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;
• степень самостоятельности инновационного предприятия;
• направления исполняемых НИОКР и конкретных заданий тематического плана;
• уровень специализации и степень кооперации конкретного инновационного предприятия и его место в общественном разделении труда;
• сроки решения научно-технических проблем;
• структура располагаемых ресурсов (трудовых, материальных, информационных и финансовых) и тенденции их развития.

      Наиболее  существенным критерием при выборе варианта организационной структуры  является минимальное количество иерархических уровней. Для успешной деятельности инновационного предприятия необходимо, чтобы организационная структура была простой и достаточно гибкой, способной реагировать на изменения ситуации на рынке.

      В процессе деятельности инновационных  предприятий их организационные структуры претерпевают различные изменения. Множество разнообразных структурных построений инновационных предприятий можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования. Так, П.Н. Завлин предлагает различать следующие виды оргструктур инновационных предприятий:

• функциональный;
• тематический;
• смешенный /25/.

      Функциональный  тип структуры ИП представляет собой  совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Основными достоинствами организационной структуры  функционального типа являются: высокая интенсивность использования людских ресурсов, обусловленная высокой степенью специализации сотрудников; возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники; лучшая адаптация молодых специалистов; возможность выработки эффективных методик контроля качества труда.

      Недостатками  функциональных структур являются большой  объем необходимой технической  и плановой документации; необходимость  большого количества различного рода согласований на горизонтальных уровнях; однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможности для полного раскрытия их творческого потенциала.

      Тематический  тип структуры ИП характеризуется  тем, что здесь подразделения  объединяют специалистов различного профиля. Данного типа структура нацелена на конечный результат, имея в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для достижения поставленной цели.

      К основным преимуществам тематического  типа оргструктуры ИП можно отнести: нацеленность творческих коллективов  на решение конкретных и четко  очерченных задач; оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделен необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за состоянием работ и оперативного воздействия на их ход. Наряду с плюсами такого типа структуры существуют следующие недостатки: более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей; более длительные сроки адаптации специалистов, пришедших из учебных заведений либо привлеченных со стороны; сложность информационного обеспечения.

      В реальной практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие  наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР  и реализации их результатов. В связи  с этим возникает задача определения  наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких и динамичных, нацеленных на выполнение поставленных задач. К таким смешанным структурам относятся, прежде всего, матричные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе  ряд признаков как тематического, так и функционального порядка. Сущность матричной структуры иллюстрирует матрица взаимодействия подразделений, принципы построения которой представлены в Приложении 2.

      Горизонтальные  линии матричной сетки соответствуют проектам, которые разрабатываются подразделениями ИП, вертикальные – специализированными видами операций, которые выполняются функциональными отделами. Участие подразделения в разработке проекта отмечено соответствующими точками. Главная особенность матричной структуры – наличие специальных полномочий у руководителей проектов в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к проекту.

      Выделяют  две разновидности матричных  структур:

• проектно-матричная;
• функционально-матричная.

      В организациях с проектно-матричной  структурой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта на все время его выполнения. Руководитель проекта единолично осуществляет общее  руководство работами по теме. Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям организации, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопросами продвижения своих сотрудников по службе. Применение проектно-матричной структуры уместно в том случае, когда организация выполняет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы.

        При функционально-матричной организации  работ специалисты, привлеченные  к работам над проектом, не  подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках «двойного» подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ в проекте, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов в соответствии с действующими линиями подчинения.

      Поскольку  в большинстве инновационных  предприятий одновременно реализуются  значительное количество проектов, а  ресурсы специалистов при этом ограничены, наиболее частое применение находит функционально-матричная структура. Опыт функционирования матричных структур дает основание считать их эффективным средством сокращения сроков и повышения качества исследований и разработок.

      Таким образом, под термином «инновация» понимается конечный результат инновационной деятельности, воплощенный в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, а также новый или усовершенствованный процесс, используемый в практической деятельности.

      Инновации классифицируются по ряду признаков. Детальная схема представлена в Приложении 1.

      Процесс преобразования научного знания в инновацию, представляющий собой последовательную цепь событий, в ходе которых инновация  трансформируется из идеи в конкретный продукт, технологию, услугу и распространяется при практическом использовании принято называть инновационным процессом. Данный процесс состоит из двух стадий, которые в свою очередь делятся на этапы, что было рассмотрено ранее.

      Большую роль в инновационном предприятии  играют организационные структуры, от оптимальности формирования которых зависит, на сколько эффективно предприятие будет работать. Под организационными структурами ИП понимается совокупность подразделений, выполняющих работу по созданию интеллектуального продукта – инновации. Для успешного функционирования оргструктура ИП должна отвечать ряду требований, которые были описаны ранее.

1.2. Роль инновационной деятельности в менеджменте организации как субъекта рынка 

     Проведенные американскими учеными Р. Копланом и Д. Нортоном исследования деятельности крупных корпораций /41/, позволили им выделить несколько основных направлений, которым высший менеджмент должен уделять повышенное внимание, если хочет добиться стратегических успехов.

     К ним относятся:

• обучение и рост;
• внутренние деловые процессы;
• финансы;
• инновационная деятельность.

     Инновационная деятельность осуществляется организацией с целью разработки новых технологий и новых стандартов производства, что в конечном итоге влияет на эффективность всей ее деятельности. Инновационная деятельность является не единичным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправленной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.

     Роль  инновационной деятельности в экономике  трудно переоценить. ИД существовала всегда и будет существовать, так как зиждется на научном прогрессе, который, в свою очередь, сопровождал практически все этапы развития человечества. И даже изготовленные первобытными людьми простейшие деревянные, каменные или металлические орудия труда, приходящие друг другу на смену, можно называть прародителями современных инноваций, а, следовательно, и объектами ИД. Данный тезис опирается на утверждение П.Н. Завлина и ряда других известных ученых-экономистов, согласно которому термины «новшество», «нововведение» и «инновация» синонимичны.

     Переход мировой экономики на новую ступень  научно-технического развития потребовал усиления инновационной активности и нового подхода к нововведениям, соединяющим знания и технику  с рынком. 90-е годы прошлого столетия внесли новые моменты в процесс взаимодействия экономической среды и инновационной деятельности конкурирующих самостоятельных хозяйствующих субъектов, вынужденных во многом изменить стереотипы своего поведения в этой области.

     Именно  инновации становятся квинтэссенцией теоретических исследований и практической реализации современной научно-технической революции, несколько оттеснив инвестиции, господствующие много лет в качестве главного фактора экономического роста. Принципиальное повышение роли ИД вызвано в первую очередь изменением рыночной ситуации: характером конкуренции, переходом от привычной, статичной, к динамичной конкуренции.

     Инновационную деятельность можно наблюдать во всех государствах. Немалую роль в  распространении популярности инновационной  деятельности сыграла глобализация и ее характерный признак – транснациональные корпорации (ТНК). Инновационная направленность экономических процессов, присущих современной мировой экономике, доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного менеджмента.

     В подтверждение важности роли инновационной  деятельности и ценности инновационных  менеджеров (инменов) можно привести мнение Люка Мартина, долгое время руководившего  одним из подразделений корпорации «Филипс», ныне – советника в  Нидерландской программе содействия управлению (NMCP): «…более важным требованием сегодняшнего дня является наличие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы – не просто рефлексивно реагировать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, потребности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг… На самом деле менеджеры должны в опережающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях» /19/.