Стратегия диверсификации корпорации

Исследовав  методы диверсификации производства, перейдем к анализу конкретных корпоративных  стратегий.

     Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставщиков и потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимости вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера».

      Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели прибыли. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потребляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть преложены на плечи собственных покупателей (потребителей продукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важным являются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки определенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и влиять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

     Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставляет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышленности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

    Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчитать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверсифицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

         Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, работающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которые они приобретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров.

    Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

          В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей. 

2.3. Сратегии изъятия капиталовложений для сужения

диверсификационной  базы 

    Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Решение о сужении диверсификационной базы принимает менеджмент корпорации, когда становится очевидно, что корпорация слишком разрослась и единственным условием сохранения прибыльности в долгосрочной перспективе становится концентрация усилий на нескольких избранных направлениях. Такое решение предполагает сокращение подразделений, которые либо не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями, либо слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность компании. Отказ от таких подразделений высвобождает ресурсы, которые можно направить на погашение задолженностей, укрепление оставшихся и приобретение новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности.

       Недавно компания Hewlett-Packard объявила о выделении одного из своих подразделений, специализировавшегося на тестировании и измерениях, в самостоятельное предприятие Aligent Technologies; по мнению руководства, это позволит Hewlett-Packard сосредоточить усилия на своем ключевом бизнесе — производстве персональных компьютеров, серверов, принтеров, периферийных устройств и обеспечении электронного бизнеса. Компания PepsiCo выделила в самостоятельное подразделение группу ресторанов — KFC, Pizza Hut, Тасо Bell и California Pizza Kitchen, чтобы сконцентрировать усилия на производстве безалкогольных напитков (доля рынка которых в последнее время неуклонно сокращалась в пользу Coca-Cola) и быстро растущем и весьма прибыльном направлении снеков Frito-Lay. Компания Kmart отделила подразделения OfficeMax, Sports Authority и Borders Bookstores, что позволило ей сфокусироваться на дисконтной розничной торговле.

   Эти и другие примеры сужения диверсификационной базы еще раз подтверждают, что многоотраслевой компанией управлять труднее. Крайне редко наблюдаются примеры эффективного управления широко диверсифицированным бизнесом, поэтому инвесторы вообще сомневаются в целесообразности такой стратегии и с недоверием относятся к менеджерам, которые такую стратегию избрали. Учитывая и тот факт, что прибыль производственных конгломератов обычно ниже, чем однопрофильных компаний, неудивительно, что широко диверсифицированные корпорации рано или поздно приступают к сужению своей базы.

    Недавно проведенные исследования показали, что сокращение количества подразделений и сужение диверсификационной базы способствуют росту общей прибыльности корпорации. Однако есть и более важные причины для выделения подразделений компании в самостоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для поддержания всех своих филиалов и подразделений. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все подразделения компании будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного из подразделений снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе — избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

     Иногда расширение выгодно с точки зрения стратегического соответствия, однако невозможно из-за отсутствия культурного соответствия. Такая ситуация наблюдалась в фармацевтической отрасли. Когда фармацевтическая фирма включила в свой бизнес-портфель предприятия косметической и парфюмерной промышленности, выяснилось, что коллектив материнской компании свысока смотрит на "легкомысленный" характер новых подразделений, считая свою работу — изготовление лекарств для борьбы с болезнями — более важной. Из-за отсутствия общих ценностей и культурной совместимости между фундаментальными медицинскими исследованиями и косметическим бизнесом попытка диверсификации закончилась неудачей. Этого не происходит, когда фармацевтические корпорации для расширения выбирают компании со сходными стратегическими целями, технологическим потенциалом, товарным соответствием и совпадением каналов распространения. Если подразделение компании утратило экономическую привлекательность, разумнее всего его продать, причем как можно быстрее. Единственным оправданием промедления

в этом случае будет приведение подразделения  в более привлекательный товарный вид. Чем шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавляться от убыточных или второстепенных предприятий. Чтобы понять, нужно ли компании то или иное подразделение, следует поставить вопрос так: "Если бы у нас не было этого подразделения, стали бы мы его сейчас покупать?". Любой вариант ответа, кроме твердого "Да", говорит

в пользу немедленного исключения данной производственной единицы из портфеля компании.

      Аналогичное решение следует принять и в случае, если на рынке есть игроки, готовые заплатить за подразделение компании больше, чем дал бы за нее теперешний владелец. Сужение диверсификационной базы применяется при снижении прибыльности корпорации из-за слишком большого количества второстепенных направлений деятельности; цель этой стратегии — укрепление позиций ключевых подразделений. Сужение зачастую сопровождается исключением из бизнес-портфеля подразделений, которые либо не обладают элементами стратегического соответствия с ключевыми, либо слишком малы, чтобы приносить существенную прибыль. Отделение таких подразделений высвобождает ресурсы, которые направляются на погашение долга, на укрепление оставшихся подразделений, на приобретение новых компаний, усиливающих позиции одного или нескольких ключевых подразделений.

     Чаще всего отчуждаемые подразделения просто продают, реже выделяют в самостоятельное предприятие, в котором бывший владелец может сохранить за собой долю собственности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

• Заключение
 


   Из темы, рассмотренной в этой работе, можно сделать следующие заключения.

          Многие компании имеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможности роста прибылей в основном бизнесе.

Существующие  два основных подхода к диверсификации - диверсификация в родственный и  неродственный бизнес, дают доводы в пользу стратегии родственной диверсификации и имеют стратегический характер.

Главным доводом в пользу неродственной  диверсификации является утверждение  о том, что любой бизнес, обладающий хорошим потенциалом получения  прибыли и приобретенный на хороших  финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации. Неродственная стратегия диверсификация – это в основном финансовый подход к диверсификации.

        Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания (фирма) выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение поставленных целей и задач.  
 
 
 
 
 


    Список  литературы 
 
 


    а)  основная  литература: 


1. Генри М., Джеймс Брайан Куинн, Сумантра Гошал. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения: Учебн. Пособие.- М.: ИД Равновесие, 1998.
2. Лапыгин Ю.Н.- Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие.- М.: ИНФРА-М, 2007.-  236с.
3. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2002.
4. Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: 12-е издание, перевод с англ.-М.: Издательский дом "Вильяме", 2006. — 928 с.
 


б)  дополнительная  литература: 


    http://www.strategplann.ru/diversifikatsija-proizvodstva/suschnost-i-tipy-korporativnyh-strategij-diversifikatsii.html

Сущность и  типы корпоративных стратегий диверсификации