Стратегия диверсификации корпорации

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оглавление: 

1. Введение.......................................................................... 3 стр

    2.   ГЛАВА 1. Стратегия диверсификации

1.1. Корпоративная  стратегия диверсификации......................................... 4 стр

1.2. Время  диверсификации компании.........................................................8 стр

3. ГЛАВА 2. Стратегический выбор

2.1 Выбор стратегии диверсификации.................................12 стр

2.2. Стратегические  действия предприятия в

условиях  диверсификации производства...............................19 стр

     2.3. Сратегии изъятия капиталовложений для сужения

диверсификационной  базы................................................... 26 стр

4.  Заключение............................................................................................... 30  стр

5.  Список  использованной литературы.....................................................  31  стр  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение 
 

     “Лучшие результаты в бизнесе

     обеспечиваются  не лучшими людьми,

     а лучшими стратегиями"

     Джек  Траут.

                                 

  В этой работе  рассмотрим формулирование стратегии для диверсифицированного предприятия. Поскольку диверсифицированная компания – это совокупность отдельных видов бизнеса, то формирование корпоративной стратегии требует анализа более обширной информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса. На диверсифицированном предприятии руководители корпорации должны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях, в отличии от предприятий с одним видом бизнеса, где руководство должно рассматривать только одну отраслевую окружающую среду.

В  теме «Стратегия диверсификации корпорации» покажем основные типы стратегий диверсифицированных корпораций и объяснить, как компании могут использовать диверсификацию для создания или соединения конкурентоспособности каждого вида бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 

            ГЛАВА 1. Стратегия диверсификации 

                 1.2 Корпоративная стратегия диверсификации 

     Организационная структура корпорации направлена на установление четких взаимосвязей между  отдельными подразделениями, и распределение  между ними согласованных прав и  ответственности. Наилучшая структура корпорации – это та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально распределять и направлять усилия всех работающих в корпорации сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой результативностью.

     Организационные структуры управления промышленными  корпорациями, фирмами отличаются разнообразием, что определяется многими объективными факторами и условиями. К ним  относятся, в частности, объемы производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая, производственная специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); область деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирм в корпорации, финансовые группы и др.

     Организационная структура корпорации и входящих в нее дочерних структур не является чем-то застывшим, она постоянно  изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Она определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления корпорацией. В то же время необходимо отметить, что структура управления организацией (или организационная структура управления) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В границах этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. И формируя в рамках корпоративной стратегии диверсификации – а это одни из наиболее эффективных путей развития корпоративного бизнеса (ФПГ, холдинговые структуры), менеджеры должны четко произвести анализ внешней среды, всех внутренних факторов и ресурсов, изучить возможности  и потенциальные угрозы. Ведь стратегия диверсификации является сложной, рискованной и затратной. Диверсифицированное предприятие можно рассматривать как хозяйственную структуру, осуществляющую набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированного предприятия. На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. На диверсифицированном предприятии руководству необходимо создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

     Именно  корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Корпоративная стратегия  распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она концентрируется на деятельности по продвижению предприятия в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций предприятия в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования предприятия); попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

     Вместе  с тем диверсификация требует  от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией  на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия снижению эффективности использования основного капитала. К тому же затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики, что существенно снизит размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

     Многие  однопрофильные компании успешно работают в течение многих десятилетий, не прибегая для удержания темпов роста  к диверсификации, например McDonald's, Southwest Airlines, Coca-Cola, Domino's Pizza, Apple Computer, Wal-Mart, Federal Express, Timex, Campbell Soup, Anheuser-Bush, Xerox, Gerber, Ford Motor и некоммерческие узкоспециализированные организации — Красный Крест, Армия Спасения, Американское общество гражданских прав

и свобод. Компания Coca-Cola, не видя перспектив в зрелой отрасли безалкогольных напитков в США, в свое время предприняла ряд попыток диверсификации в другие отрасли (виноделие и индустрия развлечений), однако отказалась от них в пользу освоения зарубежных рынков (в первую очередь Китая, Индии и других стран Азии), которые, по мнению руководства компании, и обеспечат требуемое увеличение объемов продаж и прибыли. Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества.

    Сосредоточение деятельности на одном направлении (при минимальной диверсификации) имеет свои преимущества. В этом случае гораздо проще сформулировать миссию и стратегическое видение. Весь потенциал компании концентрируется на одном виде бизнеса. Нет риска, что усилий менеджмента и организационных ресурсов не хватит на все направления деятельности. Организационные возможности направляются на освоение новых географических рынков и улучшение ключевой деятельности. Увеличивается вероятность появления ключевых компетенций и конкурентно значимого опыта. У компании хватает сил и средств на реализацию стратегии и укрепление конкурентной позиции, на быструю адаптацию к изменениям в отрасли, потребительских привычках и предпочтениях. Концентрация усилий менеджмента на одном виде деятельности способствует совершенствованию технологии производства, более полному удовлетворению нужд потребителей за счет предложения новых товаров или новых свойств прежних товаров, способствует повышению эффективности и появлению новых возможностей дифференциации в цепочке ценности. Управленческий состав всех уровней, и особенно топ-менеджеры, хорошо знают основную деятельность компании

и составляющие еепроизводственные процессы. Работники  однопрофильных компаний, поднимаясь по служебной лестнице до самых высоких должностей, не забывают опыт производственной деятельности. (В широко диверсифицированных компаниях высшие руководители редко имеют возможность близко изучить больше одного или двух направлений.) Чем успешнее развивается однопрофильная компания, тем больше шансов, что накопленный ею опыт, уникальные компетенции и хорошая репутация помогут ей занять прочное положение на рынке и стать лидером отрасли.

   Однопрофильная компания обладает значительными организационными, управленческими и стратегическими преимуществами. Однопрофильное предприятие, фигурально выражаясь, рискует сложить все яйца (преимущества) компании в одну корзину (отрасль). Из-за насыщения рынка, обострения конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских предпочтений компания рискует утратить перспективу. Нередко изменение нужд потребителей, технологические инновации или новые товары-заменители снижают прибыльность однопрофильной компании и приводят ее к краху. Достаточно припомнить, как подействовало на фотоиндустрию появление цифровых камер, или как компакт-диски поглощают рынок аудиокассет и гибких дисков, или что происходит с высококалорийными пищевыми продуктами после появления обезжиренных продуктов.

        Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в своей основной сфере деятельности компании. 

     1.2 Время диверсификации компании 

     Пока  компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях.

     Принимая  решение о диверсификации, руководство  компании должно определить, как и в каком масштабе ее проводить. Стратегических возможностей для этого немало: можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на н о вые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного конкурентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать меньше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительной (до 50%), в одну или две крупных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях — один из видов диверсификации.

     Не  существует готовой формулы для  определения готовности компании к  диверсификации. Вообще диверсификация назрела, если:

       1. сужаются возможности развития текущего бизнеса;

       2. диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения;

       3. можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;

      4. диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства;

      5. у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

    Компании одной отрасли обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому они избирают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время. Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании разных отраслей или во взаимные фонды.    Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности.