Стратегия диверсификации корпорации

   Достаточно одной или двух стратегических ошибок (неверная оценка привлекательности отрасли, возникновение непредвиденных проблем в новом подразделении, излишний оптимизм в оценке финансовых перспектив нерентабельного предприятия), чтобы вызвать значительное сокращение прибыли корпорации и неизбежное падение стоимости акций.

       Во-вторых, без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Положение ухудшается, если корпоративный менеджмент вмешивается в деятельность подразделений или навязывает им свои решения. Неродственная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому отдельному предприятию, разве что укрепляет финансовое положение богатой материнской компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества.

     Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена технологиями и навыками. В производственном конгломерате от корпоративного менеджмента требуется умение безошибочно выбирать перспективные компании для приобретения и сомнительные — д л я исключения из бизнес-портфеля, эффективно размещать финансовые ресурсы для создания максимально прибыльного бизнес-потрфеля и обеспечивать надлежащее руководство каждым подразделением.

     У диверсификации в неродственные отрасли есть два больших недостатка: сложность управления множеством несхожих подразделений и отсутствие конкурентного преимущества, обеспечиваемого межфирменными стратегическими соответствиями.

   В-третьих, теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно. Подавляющее большинство компаний приблизительно одинаково

реагируют на экономические подъемы и спады, и лишь незначительная часть привлекательных  для корпорации отраслей характеризуется компенсирующими циклами. Пока нет убедительных подтверждений того, что консолидированные поступления широко диверсифицированных корпораций стабильнее и не так подвержены негативным тенденциям в периоды экономических спадов, как прибыль компаний, диверсифицированных в родственные отрасли.

      Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-то причинам предпочитают инвестирование в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор

неродственной диверсификация диктуется исключительно соображениями прибыли.

      При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы, другими словами, количество не связанных между собою компаний, входящих в корпоративный бизнес - портфель. В связи с этим менеджмент должен четко представлять, сколькими подразделениями он сможет эффективно управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй — возможностями эффективного управления. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками. 

     Комбинированные стратегии  диверсификации. Нередко компании совмещают родственную и неродственную диверсификацию, и вообще практика составления бизнес-портфелей весьма многообразна и зависит от уникальных условий каждой компании. Одни корпорации представляют собой действительно однопрофильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50—80% всех доходов, а оставшаяся доля приходится на второстепенные родственные и неродственные предприятия.

       Другие корпорации относятся к категории узко диверсифицированных и включают в себя несколько родственных или неродственных подразделений.             Третьи корпорации широко диверсифицированы — в их бизнес-портфеле множество родственных и/или неродственных подразделений.

Четвертая группа корпораций (их совсем немного) диверсифицирована  в неродственные отрасли, однако в рамках каждой отрасли существует родственная диверсификация: бизнес-портфель этих корпораций состоит из нескольких несмежных групп родственных компаний. Любая компания может создать стратегию родственной и неродственной диверсификации, максимально

соответствующую ее ситуации и отношению к риску. 

2.2. Стратегические  действия предприятия в условиях диверсификации производства 

     Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комбинацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.

Базовая стратегия роста для предприятия  характеризуется как период получения  высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынешних условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций и постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру». Корпоративные стратегии диверсификации производства на стадии роста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компании, фирмы) или совместного предприятия.

   Поглощение существующей компании — наиболее часто встречающаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильственном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки желанию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать такие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отставания, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспособности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе  с тем предприятие, решившее купить другую фирму, оказывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополучную фирму по высокой цене, либо аутсайдера по низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурентный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, решившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосрочного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей может считаться покупка слабой компании.

    Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Портер. К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные  входы могут привести к хроническому избытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыночных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций.

2. Новая  фирма попадает в невыгодное  положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низких затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за время освоения и производства продукта.

3. При  наличии некоторой дифференциации между продуктом соперничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изделий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть готов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания собственной клиентуры.

    Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнительного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независимо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании):

1. Когда  имеется для этого достаточно  времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3. Выход  на рынок обходится дешевле,  чем покупка другой компании.

4. Фирма  уже располагает опытом необходимым  для эффективного функционирования.

5. Создание  новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная  отрасль наполнена относительно  небольшими фирмами, так что  молодой компании не придется  напрямую соперничать с более  крупными и могущественными конкурентами.

    Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоративной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся инвестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, и соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести к ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным.

     Создание совместных предприятий как метод диверсификации производства целесообразен в трех случаях.

   Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку рискованна и неэффективна.

          Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объединение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

        В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать национальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной технологической и организационно-управленческой базе, а с другой стороны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям на новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.

        Совместные предприятия по своей сути представляют собой высшую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному бизнесу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических решений (контроля). Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

- Сколько  продукции следует экспортировать?

- Должен  ли производственный процесс  соответствовать стандартам иностранной  компании или национальным ГОСТам?

- Кто и как должен контролировать поток денежных средств и распределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит  от государственной политики в области  привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий можно отнести к косвенным методам диверсификации производства.