Стратегия диверсификации корпорации

        Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая

компанию  В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1 + 1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1 + 1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

     Чтобы определить, действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит

отказываться  от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсификации целесообразно  пользоваться тремя критериями:

1. Критерий  привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3. Критерий  дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться

технологиями  и опытом, создавать ценные компетенции  и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию  брэнда). Если дополнительных преимуществ  не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат. На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тщательно обдумать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. Стратегический выбор 

2.1 Выбор  стратегии диверсификации 

      Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в родственные или неродственные отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности. Цель диверсификации — использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.

      Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсификации; очень немногие сочетают родственную и неродственную. 

  Стратегии родственной диверсификации. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность  производственных циклов и извлекающая  преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (1 + 1 = 3), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером  родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых  одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала, а так же  компания Gillette (лезвия и бритвы, зубные щетки, туалетные принадлежности (Right Guard, Foamy, Dry Idea, Soft & Dry, White Rain), письменные и канцелярские принадлежности (ручки Paper Mate, Parker, Waterman), батарейки Duracell), компания Johnson & Johnson (товары гииены), компания PepsiCo, Inc. (безалкокольные напитки, соки) и пр.

Родственная диверсификация именно потому так привлекательна, что позволяет превратить элементы стратегического соответствия цепочек ценности в конкурентное преимущество. Чем теснее "родство" подразделений многоотраслевой корпорации, тем шире возможности обмена технологиями и/или объединения звеньев цепочек ценности для снижения издержек и/или создания новых ресурсов и возможностей; другими словами, тем выше вероятность достижения конкурентного преимущества. Более того, диверсифицированная компания при наличии межфирменных стратегических соответствий и совпадения звеньев цепочек ценности дает более высокие показатели прибыли, чем дали бы те же подразделения, работая по отдельности. Таким образом, диверсифицированная компания выходит на качественно новый уровень конкурентных преимуществ. И чем значительнее преимущество от использования стратегических соответствий, чем больше шансов реализовать формулу 1 + 1=3, тем выше прибыль акционеров. 

     Стратегии неродственной диверсификации. Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

     Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

   Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

      Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификация поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают.

   Компании, избравшие путь неродственной диверсификации иногда называют промышленными конгломератами, поскольку их направления деятельности не связаны производственной кооперацией.

Диверсификация  в неродственные отрасли имеет  ряд преимуществ.

1. Предпринимательский  риск распределяется по различным  отраслям, т.е. компания инвестирует  средства в не связанные между  собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.

2. Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

3. Прибыльность  компании стабильнее, поскольку  спад в одной отрасли в какой-то  мере компенсируется подъемом  в других — в идеале циклы развития отраслей, в которых работает компания, находятся в противофазе.

4. Чем  успешнее менеджмент компании  приобретает новые предприятия  по выгодным ценам (при условии,  что эти предприятия обладают  существенным потенциалом), тем быстрее  растет благосостояние акционеров.

   Проверяя новые отрасли на соответствие критериям целесообразности диверсификации (неродственной), менеджмент обращает внимание на первые два — привлекательность отрасли и затраты на вхождение (третий, дополнительные преимущества, как мы говорили, в данном случае не играет решающей роли). Но даже если избранная отрасль удовлетворяет этим критериям, неродственная диверсификация в любом случае обладает существенными недостатками. Во-первых, чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях. Чем больше у компании

подразделений и чем они разнороднее, тем  сложнее координировать их деятельность и своевременно выявлять проблемы, адекватно оцениватьсостояние каждой отрасли и конкурентной ситуации, судить о качестве и перспективности бизнес-стратегий, создаваемых менеджерами соответствующих подразделений.

      Президент одной корпорации как-то заметил: "Мы должны быть уверены, что управление нашими ключевыми подразделениями гарантирует стабильную прибыль в долгосрочной перспективе. Топ-менеджмент не может ограничить свою деятельность изучением сводок. Мы должны точно знать, что происходит в наших центрах прибыли, иначе не сможем даже проверить правильность решений, принимаемых нашими менеджерами по важнейшим вопросам".

      Широкая диверсификация требует от корпоративного менеджмента больших знаний и опыта, чтобы в поисках нового приобретения отличать перспективную компанию от безнадежной, правильно выбирать руководителей подразделений и поддерживать их действительно ценные предложения, знать, что делать в непредвиденной ситуации. Любая компания может столкнуться со снижением эффективности одного из подразделений, поэтому при оценке риска, связанного с диверсификацией, надо решить, сможет ли материнская компания оказать помощь новому подразделению в условиях финансовой нестабильности. Если заранее ясно, что не сможет, то неродственная диверсификация увеличивает финансовый риск и ставит под угрозу будущую прибыль корпорации. Один из бывших руководителей одной известной компании сказал: " Н и в коем случае не приобретайте бизнес, которого не знаете".