Стратегии фирмы

Содержание

Введение………………………………………………………….…….. стр.2

1.Функциональные стратегии: типы и общая характеристика……... стр.3

2. . Разработка функциональной стратегии ………..…..……..…..… стр.16

2.Разработка  стратегий на корпоративном уровне. Сущность корпоративной стратегии …….…………………………………….… стр.20

2.1.Роль корпоративной стратегии. …...…...………………………… стр.21

2.2. Уровни стратегического управления …..….…………………….. стр.22                                                    2.3.Управление стратегией …………..………………………….……. стр.24 

Заключение ……….……………………………………………….….....стр.26

Список  литературы……………………………………………………...стр.27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Функциональные  стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии  добавляют детали в стратегию  бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная  роль функциональной стратегии - поддержка  общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.

 Функциональная  стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная  стратегия относится к еще  более конкретным подходам в руководстве  ключевыми оперативными единицами  фирмы (отделы продажи, центры распределения  и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка  сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции  и др.) Эти стратегии дополняют  и завершают общий план работы фирмы.

Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным. Оно должно выполнять  ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной  функциональной стратегией, увязанной  с деловой стратегией компании.  
 
 
 
 
 
 

1.Функциональные стратегии: типы и общая характеристика

Функциональная  стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости  от особенностей функционирования предприятия  в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться  следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия . Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия  промышленных предприятий, ориентированных  на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

• анализ соотношения “потребитель – товар” ;
• определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;
• создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового “стратегического набора) ;
• совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР  базируется на научно-технических прогнозах  и формируется с учетом возможных  технологических прорывов и открытий в различных областях в тот  период, на который разрабатывается  стратегия.

Производственная  стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью  и масштабами изменений, которые  необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые  необходимо учитывать при определении  производственной стратегии:

• объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
• масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
• расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным “портфелем” ; и т.д.

Производственная  стратегия формируется с учетом следующих показателей:

• объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;
• время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;
• оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных  выше существуют следующие функциональные стратегии:

• стратегия управления персоналом;
• стратегия материально-технического обеспечения;
• стратегия развития общего управления.

Функциональные  стратегии объединены в одну группу, исходя из того, что они применяются  организациями при различных  внешних условиях. 
 
 А). Наступательные и оборонительные стратегии. 
Конкуренцию можно сравнить с войной. Подобная аналогия породила отдельные термины в СУ, например - наступление, оборона, "партизанское нападение" и т. д. 
Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена предпринимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции. 
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии: 
наступление на сильные стороны конкурента; 
наступление на слабые стороны конкурента; 
многоплановое наступление; 
захват стратегических рубежей; 
партизанскиеv нападения; 
упреждающие действия. 
Наступление на сильные стороны конкурента предполагает: 
возможность получения доли рынка путем достиженияØ превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; 
возможностьØ свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка). 
Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как: 
-снижение цен;                                                                                                             
-использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства); 
-наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов. 
Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации. 
Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать: 
-развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами; 
-работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает; 
- концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество; 
-концентрацию усилий на  рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться; 
- создание  товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем. 
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны. 
Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации. 
Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного. 
Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - "удар - отскок". Идеология стратегии - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе. 
Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогут или побоятся повторить. Приведем несколько примеров. Наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков. 
Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции: 
- расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих; 
-запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов; 
- поддержание низких  цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов; 
- заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров; 
-предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами; 
- бесплатное или недорогое обучение  персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы; 
- мероприятия по повышению стоимости переключения  потребителей на другие товары посредством:  предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов;   использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов; 
сокращение  сроков поставки запасных частей потребителям; 
увеличение сроков  гарантии; 
активное патентование перспективных технологий; 
участие в разработке и освоении новых технологий; 
минимизация числа поставщиков,  работающих также и с конкурентами. 
Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом: 
-делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании; 
-делать заявления об имеющихся планах модернизации  производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса; 
-распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий; 
-делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены; 
-резко и сильно реагировать на действия слабых  конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять. 
Б).Стратегия вертикальной интеграции. 
Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция)  . 
Основная мотивация для организации в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. С точки зрения модели "национального ромба" М. Портер, вертикальная интеграция - способ укрепления связи "организация - поддерживающие отрасли". 
Рассмотрим несколько примеров вертикальной интеграции. Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети. Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина. 
 
Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти "вширь" и предпочитает начать рост "в длину". 
Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.  
 
 
В). Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции. 
Стратегии для лидеров. Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, МсDonaid’s, Gillette, Хеrох, АТ&Т и др. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна. 
Можно выделить три стратегии для лидеров. Первая - перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита - нападение", или - "есть только два вида движения: вперед и назад". Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым, увеличивая свою рыночную долю. 
Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании.

 Стратегия  может потребовать: 
- увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР; 
- вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов; 
- изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов; 
- расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты; 
- поддержания высокой конкурентоспособности продукции"' 
- расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов; 
- осуществления значительных инвестиций в развитие технологий; 
- осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами; 
- заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами. 
К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны и масштабные инвестиции достаточно рискованны. 
Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д. 
Стратегии для организаций, следующих за лидером. Такие организации могут быть разделены на две группы - агрессоры и спокойные последователи. Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли. Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями. 
Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая - увеличение рыночной доли, вторая - уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми они сталкиваются – недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др. 
В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ. 
Первая - стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации. 
Вторая – стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами. 
Третья – стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства. 
Четвертая – стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют. 
Пятая – стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов. 
Шестая – стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т.д. 
Статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами. 
Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии. У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы. 
Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий. 
Третья – немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации. 
Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящимся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимального уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т.д. Основная задача этих мероприятий – максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов. 
Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая: 
долгосрочные перспективы отраслиØ непривлекательны; 
снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкомуØ падению продаж; 
восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;Ø 
Ø сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже; 
Ø организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере; 
данная сфера бизнеса неØ является основной в портфеле; 
данная сфера бизнеса не имеет важныхØ стратегических соответствий в портфеле. 
Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий. 
В некоторых случаях перед организацией возникает вопрос: сможет ли она выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, вызывающие необходимость применения стратегии глобальной экономии: 
общеэкономический спад;Ø 
резкое увеличениеØ банковских процентных ставок по кредитам; 
политическая и экономическаяØ нестабильность; 
внезапное снижение рыночного спроса;Ø 
ужесточениеØ государственного регулирования; 
внутриорганизационный финансовый кризис,Ø вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита. 
Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив организации, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов. 
Стратегия может реализовываться посредством: 
принятия серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности; 
увеличения валового дохода; 
выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая; 
комбинированных усилий. 
Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат – таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т.д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов. 
Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т.д. 
Продажа сфер бизнеса становиться актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д. 
Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение. 
Г).Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.  
Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат. 
На стадии молодости еще не завершилось формирование закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими организациями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие организации. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты и различные организации пытаются найти “свой путь” в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия на эффектах масштабов и освоения не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей, составляющая менее 20 % всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки. 
Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования конкурентного преимущества. 
Анализ опыта фирм, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания. 
Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущества перед последователями. 
Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства. 
Изначально организации следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (бренду). 
На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызвать значительные изменения параметров системы.   
На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей чувствительных к степени загрузки производственных мощностей. 
Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей “организация – поставщик” и “организация – потребитель”; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех или неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь – заключением долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях. 
Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров. 
Организация должна спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории. 
Ей всегда следует помнить о том, что возможно вхождение мощных конкурентов с большими возможностями. 
Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости рынка отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции.   
В отрасли на стадии зрелости резко усиливается конкуренция, что вызвано, в основном, значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Конкуренция сосредотачивается на переманивании клиентов конкурентов за счет предоставления им более выгодных условий. На этой стадии происходит значительное снижение отраслевой прибыльности, что также способствует интенсификации конкурентной борьбы. 
Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты: 
снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;Ø 
Ø увеличивается конкурентная сила поставщиков; 
возрастает роль цены иØ качества в конкурентной борьбе; 
возрастает сложность управления приростомØ производственных мощностей; 
усложняется процесс создания товарныхØ инноваций; 
усиливается международная конкуренция;Ø 
снижаетсяØ среднеотраслевая прибыльность; 
в отрасли увеличивается количество покупокØ компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли. 
На этой стадии организации могут проводить корректировки ранее применявшихся стратегий следующими возможными способами. 
Первый – сужение номенклатуры производимой продукции. На этом этапе возрастает роль ценового фактора, поэтому организации необходимо получить полный доступ к эффектам масштабов. 
Второй – фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Данный подход может позволить достичь снижения себестоимости за счет более совершенных производственных и организационных технологий. Например, японские фирмы, в частности, “Тойота”, разработали организационную технологию “точно в срок”, которая позволила резко поднять эффективность производства. 
Третий – фокусирование внимания на оптимизации издержек производства за счет лучших закупочных цен, перехода на менее дорогие комплектующие и т.д. 
Четвертый – увеличение продаж уже существующим клиентам. На данном этапе увеличение продаж уже существующим клиентам организации может оказаться более предпочтительным по сравнению с захватом клиентов конкурентов. 
Пятый – покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. В некоторых случаях можно достаточно недорого приобрести активы организации, находящейся в невыгодном положении. 
Шестой – выход на международные рынки. 
Наиболее широко распространенная ошибка при работе на этом этапе – нежелание признать факт заката отрасли и необоснованное ожидание улучшений. 
 
Характеристика стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии: 
Стадия ЖЦ –отрасли, емкость рынка, характеристики,  возможные стратегии, зарождение  “правила игры” не сформированы; точно не известна доминантная технология, параметры рынка и потребности клиентов, поставщики; отсутствуют отраслевые стандарты, отраслевые лидеры; будущее организации определяется в большей степени адекватностью выбора стратегии начало нового бизнеса, создание совместного предприятия идет формирование отрасли; основной акцент в Рост  конкурентной борьбе – захват рыночной доли; основная сложность – планирование перспективных объемов производства и производственных мощностей, борьба за поставщиков концентрация усилий, прямая и обратная вертикальная интеграция 
  отрасль сформировалась; определились лидеры, замедление роста последователи и т.д.; акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; достигнута экономия на эффектах масштабов и освоения создание инновационных предприятий  
Зрелость - снижается отраслевая прибыльность, конкуренция усиливается и приобретает новые формы, так как привлечение новых потребителей возможно только посредством переманивания их у конкурентов связанная диверсификация, несвязанная диверсификация, создание инновационных организаций  увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает-закат  роль качества, сервиса, цены; вероятно, усиливается международная конкуренция, число слияний и перекупок организаций растет оборонительная стратегия, стратегия агрессивной защиты, немедленный выход из бизнеса, стратегия снятия урожая 
Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.  
 
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.  
 
Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.

1.2. Разработка функциональной стратегии.

 При ее разработке необходимо:

• определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
• заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
• уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
• четко провести разграничения между функциональными областями;
• если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
• направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;
• сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Операционная  стратегия относится еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Условно организационные  стратегии могут быть разделены  на две группы — стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.

Обладание преимуществами в уровне затрат позволяет снижать  цены, увеличивать продажи и захватывать  новые рынки. В результате предприятие  начинает диктовать условия поставщикам  и потребителям, создает «входные барьеры» на рынок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие. Опасность для такой стратегии  представляют внезапные изменения  технологии производства и вкусов потребителей, которые могут обесценить прежние  инвестиции; освоение конкурентами методов  снижения затрат; ослабление внимания к требованиям рынка и пр. Поэтому  фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать эти  моменты и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию, вносить коррективы в  номенклатуру продукции, обеспечивать гибкость производственной системы.