Стратегическое управление

1)Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

2)Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

3)Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

         Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. ⁷Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, либо на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии. Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой- либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу. Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней. Культурный подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии. Кресцовый подход, который выбирает руководитель занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. Этот подход имеет несколько отличительных признаков, в отличии от других подходов, во-первых стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных руководителей, а во-вторых стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года, а также верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки.

                   3.2.Стратегия компании “Миэль-Недвижимость”

        “Миэль-Недвижимость” - одна из крупнейших компаний на российском рынке недвижимости, осуществляющая риелторскую, инвестиционную и девелоперскую деятельность. В 2005 г. компании исполнилось 15 лет.

Доля  компании на московском рынке недвижимости по количеству сделок составляет 12%. В 2004 г. годовой оборот “Миэль- Недвижимость” составил 1,4 млрд долл. Компания располагает обширной информационной базой, в которой постоянно находится более 12 тыс. предложений, преимущественно эксклюзивных. В 2004 г. при непосредственном участии компании улучшили свои жилищные условия 43 тыс. семей.⁸

          Лозунг компании: “Мы хотим быть интеллектуальными лидерами в своей отрасли, ибо в противном случае нам грозит опасность стать неотличимыми от всех остальных и на рынке недвижимости, и на рынке услуг”. Она начиналась как “Московская информационная электронная лаборатория” - так расшифровывается название “Миэль”. В основе будущего риелторского бизнеса лежали высокие технологии: разработка и производство систем управления командой электронщиков- программистов.

        Основные стратегические решения:

1) участие  в проекте “Международная телефонная  связь”, где их партнерами стали американские, финские и эстонские компании. Это был для компании первый, но очень ценный опыт не только работы по самым высоким стандартам обслуживания, но и взаимодействия с взыскательными западными клиентами - компаниями, которые, работая в России, действительно остро нуждались в услугах связи. Когда компания начала свою деятельность на рынке аренды жилья и коммерческой недвижимости в 1993 г., их правилом было браться только за тот бизнес, в котором они могли бы нести перед клиентами полную ответственность за свои действия. С января 1994 г. “Миэль” начала заниматься продажей недвижимости;

2) в  1996 г. наступил момент принятия  следующего важного стратегического  решения: необходимо территориальное  расширение бизнеса. Было открыто  первое отделение компании на  Ленинском проспекте.

        Сегодня “Миэль-Недвижимость” имеет 30 офисов в различных районах Москвы, а также представлена в семи регионах России.

        Что касается функциональных и портфельных стратегий, то если с 1996 г. они развивали только риелторскую деятельность, связанную с появлением большого количества новостроек, то сейчас они делают упор еще и на проектные инвестиции в строительство.

        На рынке загородной недвижимости в 1997 г. они начинали как риелторская компания, занимавшаяся в основном вторичным рынком. В настоящее время управление загородной недвижимости осуществляет “девелопмент”, т.е. строительство коттеджных поселков.

        Сегодня определение философии бизнеса “Миэль-Недвижимость” звучит так: “Мы хотим быть интеллектуальными лидерами в своей отрасли, ибо в противном случае нам грозит опасность стать неотличимыми от всех остальных и на рынке недвижимости, и на рынке услуг. А наша цель - разработать и предложить наилучший образец, эталон качественного обслуживания”.

       Целенаправленно формировать систему стратегического управления компания начала более пяти лет назад, привлекая внешних консультантов.Разработана единая корпоративная стратегия, существуют определенные портфельные стратегии по видам бизнеса, а также функциональные стратегии -в области маркетинга, персонала.

Стратегический  комитет, работавший в рамках компании, сейчас преобразован в комитет по реструктуризации. Принципы его работы остались теми же, а изменение названия связано с тем, что сегодня его задача - не разработка стратегии как таковой, а конкретная реструктуризация компании в соответствии с общей стратегией развития.

       Существуют солидные и известные международные бизнес - теории, умные и правильные книги, например Стокгольмской школы бизнеса, - и все это изучается. Кроме того, компания общается с независимыми консультантами, участвует в конференциях, семинарах, стараясь находиться на острие современной управленческой мысли. Но в каждом конкретном случае нужно определять и выбирать свой, уникальный путь. Поэтому топ-менеджмент компании предпочитает работать не только и не столько с консультантами, чьи имена на слуху. Сегодня очень важно, чтобы компания работала со специалистами, которые не имеют никакого отношения к рынку недвижимости. Почему? Многие нынешние именитые консультанты “с брендами и лейблами”, к сожалению, страдают одним и тем же недостатком - стереотипностью восприятия, шаблонностью технологий и методик. А компании нужны люди современные, более того - люди будущего.

         Если хочешь добиться успеха в современной, динамично меняющейся конкурентной среде - ищи свой путь, своего консультанта и собственные методы. Кредо компании - постоянно придумывать для риелторского бизнеса что-то новое, неординарное. Компания первой начала совместно обучать сотрудников разных компаний, открыто обмениваться информацией с точными координатами. В сентябре 1993 г., например, компания договорилась о ежедневном обмене информацией с одной из компаний, сначала о квартирах, сдаваемых в аренду, а потом о купле-продаже квартир, хотя в то время каждый подобные сведения держал “за семью замками”. То же самое можно сказать и о принципе полной финансовой ответственности за проведение риелторских сделок, впервые провозглашенном компанией. Впоследствии он стал широко использоваться другими игроками рынка. Подобная позиция и является квинтэссенцией любого бизнеса: сделай что-то первым, и твоему примеру последуют другие.

        Они первыми в отрасли начали глубоко пересматривать сложившуюся в компании корпоративную культуру, потому что она не отвечала их представлениям о компании XXI века. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        Выполнив данную работу можно сделать следующие выводы. Первое, стратегия неотъемлемая часть для управления организации, методы которого позволяют сделать организацию более успешной , и возвести ее на новый этап жизни, либо сохранить организацию и дать ей новые пути развития. Я узнала, что для правильного составления стратегии нам необходимы миссия и цели, ведь без них компания фактически не имеет своего существования. Также нами были рассмотрены структура и анализ среды организации. Выявлены общая, оперативная и внутренняя среда, в которую в свою очередь входят различные компоненты, которые мы рассмотрели предельно детально и схематически. Также учитывая наглядное рассмотрение в виде графика (этапы процесса стратегического управления )показанных на рисунке первом, мной  были рассмотрены пять этапов, включающих анализ окружающей среды, определение общего направления развития организации, формулирование , реализация и контроль за реализацией стратегии. Также нами были выявлены различные цели  организации, что оказалось весьма интересным для меня, как для будущего менеджера. И самое основное, что было проделано, это выявление подходов к реализации стратегии. Нами были выявлены пять подходов, к которым в современном мире прибегают множество компаний. А также мы рассмотрели на наглядном примере стратегию компанию “Миэль-Недвижимость”, которая является одной из крупнейших компаний на российском рынке недвижимости. А следовательно, имеет развитую стратегию по управлению компанией. Как говорят представители самой компании: “Если хочешь добиться успеха в современной, динамично меняющейся конкурентной среде - ищи свой путь, своего консультанта и собственные методы”. В данной курсовой работе были проработаны три главы, с основными понятиями и составляющими стратегического управления, продемонстрированы различные схемы, а также в качестве приложения выполнены соответствующие теме таблицы.  

                                   СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Банникова Н.В. Стратегическое планирование  и стратегии развития российских предприятий //АПК: Экономика, управление , 2005

2. Портер М.Конкурентная стратегия :Методика анализа отраслей и конкурентов. :Альпина Букс,2005

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. -М: Юнити, 2006

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Гардарики, 1998

5. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005

6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник- М.: Омега-Л, 2004

7.Хэмел  Г. Прахалад К.Стратегическая  гибкость, 2005

8. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006

9. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом-2006

10. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом

11.Панов  А.И.Стратегический менеджмент.Юнити-Дана -2006

12.  Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий, 2000

13.  Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – М.: РАГС, 2006

14. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления, 1992.

15. Петров А.Н. Стратегическое планирование: 2-е изд. «Знание», 2004

16. Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство. // Маркетинг -1999

17. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом - 2002

18. Яковлева Н.В. Стратегические перспективы и реалии российских предприятий // Экономика и математические методы-2006

19. http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

20. http://www.pmpractice.ru/standarts/planning/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           ПРИЛОЖЕНИЕ

    Таблица 1.1.Факторы международного компонента оперативной среды