Стратегическое управление

                                       Рис.1.3. Факторы конкуренции

          Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются фирмы, которые могут войти в рынок, и, кроме того, фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики. Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации.

        Компонент поставщика включает все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и трансформируются в процессе производства в конечный продукт или услугу.

        Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение покупателя, демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.) Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и многое другое.

       Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

       Международный компонент оперативной среды включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации. Сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что каждое действие организации или фирмы возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Что касается внутренней среды организации, то она является источником ее жизненной силы и заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

        Изучение внутренней среды так же, как и в случае с изучением макроокружения и непосредственного окружения, должно быть направлено на вскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются в ней. В случае с внутренней средой -это понимание того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Обнаруженные сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Наиболее важные факторы внутренней среды - это организация управления, отвечающая за организационную структуру, престиж и имидж компании, система коммуникаций, а также всеобщая система контроля, климат, культура , процессы по принятию решений и многое другое. Производство отвечает за стоимость сырья и его доступность, за отношения с поставщиками и систему контроля запасов и их оборотов и так далее. Отдел маркетинга направлен на продукты, производимые фирмой,  концентрацию продаж, имеет возможность по сбору необходимой информации о рынке, жизненном цикле продукции. И последний финансовый отдел выполняет функции, касающиеся возможности получения краткосрочных и долгосрочных капиталов, отношения к налогам ,инвесторам, акционерам и многие другие процессы направленные на возможные операции с деньгами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

        ГЛАВА II. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩЕГО НАПРАВЛЕНИЯ      

                                 ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

                                    2.1. Миссия и цели фирмы

           Миссия - самая основная причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами, и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять.³ На основе миссии определяются и цели деятельности. Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций. Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

        В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем. Цели устанавливаются на основе следующих принципов: конкретности и измеримости, достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников, наличия сроков исполнения, эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

       Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д. Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества. Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др. Также цели по управлению следует классифицировать по таким принципам, как : необходимые цели (определяют основную деятельность организации), желательные цели( необходимы для улучшения характеристики работы ,сравнимые с уровнем приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения). Возможные цели направлены на желательные улучшения деятельности организации, которые не являются обязательными. Официальные цели определяют общее назначение организации. Оперативные исходят из действительной политики и формулируют процессы внутри организации. В свою очередь операционные цели , являются более специфичны и измеримы, чем оперативные и выступают в виде конкретных заданий группам и исполнителям.  После установления миссии и различных целей предприятие может приступать к дальнейшей деятельности в стратегическом управлении.

                             2.2. Метод управления по целям

         Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление и целевое управление. Реактивное управление - это весьма распространенный подход к управлению. Его особенность состоит в том, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий. Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно  определить конечные результаты своих действий и разработать программы работ по их достижению. На практике, конечно, ни один из крайних случаев не встречается в чистом виде. Ни один управляющий не может быть уверен в том, что ему никогда не придется управлять, только реагируя на неожиданности. ⁴Но в наши дни столь обостренной конкуренции лишь немногие управляющие смогут удержаться на своем месте, учитывая только потребности сегодняшнего дня. Поэтому следует говорить о непрерывности спектра методов между этими двумя пределами. Зона каждого управляющего в спектре будет зависеть от множества факторов, но, в сущности, его место будет меняться ежедневно и ежечасно.

        Очевидно, что управление эффективнее, когда усилия управляющего сосредоточены в зоне ориентации на цели и результаты. Ценность результатов повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования, это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам. Целевое управление -это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить: что должно быть сделано, как это должно быть сделано, когда это должно быть сделано, сколько это будет стоить, какие параметры работ следует считать удовлетворительными, что сделано для достижения цели, а когда и какие должны быть предприняты корректирующие действия.

        Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

        Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три - к функции контроля их результатов. Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как “управление по целям”. Лучше, если этот эффективный механизм, имеющий множество тонкостей, будет освоен заранее -  до того, как срочная реорганизация станет необходимой. Тем более что он достаточно хорошо зарекомендовал себя и в “спокойной” хозяйственной обстановке.

      Управление по целям исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей. Сам термин предложен известным американским специалистом по управлению Питером Дракером в начале 1950-х годов. В своей книге “The Practice of Management”, изданной в 1954 г., им, в частности, были рассмотрены, во взаимосвязи как части единой системы , такие элементы целевого управления, как: определение целевого назначения организации, формирование целей организации, использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления, участие исполнителей в формировании целей своего труда, согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации, согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.⁵

        При кажущейся легкости и очевидности очень многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм, процедуры управления по целям. И прежде всего успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответственности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам их деятельности.

      Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета: “черная книга”, “красная книга”, “голубая книга” и “серая книга”. Каждая из них отвечает за свои данные. Так черная отвечает за цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов. Красная содержит информацию о прибылях , возврате на инвестиции , данные о снижении себестоимости, технологических улучшениях и др.Данная книга показывает состояние дел в данный момент времени, сопоставляя их с зафиксированными целями. “Голубая книга” содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. Она включает балансовые и производственные итоги, величину прибыли и убытков по основным видам продукции и многое другое, относящееся к этой сфере. Серая же книга предлагает подробное сопоставление фактических ежемесячных затрат компании с плановыми.  
 
 
 
 

         ГЛАВА III. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ФИРМЫ 

                 3.1. Выбор подхода к реализации стратегии

       На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Бродвин и Бурджуаз наоснове своих исследований практики руководства ряда предприятий предложили пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз ⁶называют эти пять подходов так: командный, организационной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. В табл. 1.3. дан обзор названных подходов, каждый из которых будет подробно рассмотрен ниже.

         Первый подход - командный, в рамках данного подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определения оптимального порядка мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. Однако для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий.