Стратегическое управление персоналом организации

  Следует отметить, что в условиях жесткого центра­лизованного управления и директивного планирования анализ общей окружающей среды в нашей стране не требовался, так как предприя­тию при помощи спущенного сверху плана определялись как условия производства, так и сама номенклатура производимой продукции и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ об­щей окружающей среды позволяет предприятию. действовать более эффективно, заранее готовясь к возможным негативным изменениям и, наоборот, стремясь максимально использовать положительные тен­денции народнохозяйственного развития.

  За рубежом фирмы уделяют анализу общей окружающей среды приоритетное внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общую окружающую среду в полном объеме, 15% — анализировали ее лишь частично и только 12% компаний вообще не занимались данной деятельностью.

         Г. Гринли приводит следующую градацию наиболее часто встреча­ющихся методов прогнозирования в процессе анализа общей (даль­ней) окружающей среды (табл. 2.1).

                                                                                                                Таблица 2.1

Наиболее часто применяемые методы прогнозирования

при анализе общей деловой окружающей среды

  Анализ специфической (ближней) окружающей среды. Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассо­циируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анали­за предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ). Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщи­ков и отраслей-потребителей.

  Производственный прогноз должен содержать информацию о пер­спективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные парамет­ры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.

  Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопре­деленности при принятии стратегических решений (например, воз­можные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления вы­пускаемой продукции.

  Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

   2.3 Критерии оценки при формировании вариантов и выборе стратегии управления персоналом

  На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов.

    Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

                        ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ                                                                                                                

                       ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Рис. 1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии

  Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.

  Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

  Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

  В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

  Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют большого количества новых специалистов и, соответственно, больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

  Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

  а) критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной.

             б)  критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии. Конкурентные преимущества – это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. Как правило, каждая организация может иметь несколько (не более трех-четырех) конкурентных преимуществ, относящихся к разным элементам или сферам ее внутренней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции и т.д.

  в) критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров – росту прибыли, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации.

  3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ВО ВЗАИМОСВЯЗИ С ЦЕЛЯМИ И ЖИЗНЕННОЙ ФАЗОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

  В качестве объекта исследования была выбрана  компания «Роснефть».

  «Роснефть» - крупнейшая нефтяная компания России. Полное наименование – ОАО НК «Роснефть». В 1991 году на базе расформированного Министерства нефтяной и газовой промышленности СССР была создана государственная нефтяная организация «Роснефтегаз». В 1993 году она была преобразована в государственное предприятие «Роснефть». В сентябре 1995 года «Роснефть» была акционирована.

  В начале 2000-х годов основной деятельностью руководства компании было усиление контроля над активами, снижение долговой нагрузки и получение лицензий в Восточной Сибири. Определяющим фактором повышения роли госкомпании в российской нефтяной отрасли стала поддержка со стороны высшего руководства страны. В 2002 году компания вернула в свой состав потерянный в 1997 г. «Краснодарнефтегаз», в начале 2003 была куплена компания «Северная нефть».

  22 декабря 2004 «Роснефть» за счет заёмных средств приобрела компанию «Байкалфинансгруп», которая тремя днями ранее выиграла аукцион по покупке «Юганскнефтегаза», ранее принадлежавшего «ЮКОСу». В связи с покупкой «Юганскнефтегаза» объём запасов и добычи «Роснефти» увеличился в несколько раз.

  «Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России. Основным акционером компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций. [9]

География деятельности НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных НПЗ НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть компании охватывает 38 регионов России.

Списочная численность сотрудников по дочерним обществам на 31.12.2008 составила 170 872 человека. Списочная численность на конец 2008 года по предприятиям, входящим в периметр централизованного бизнес-планирования (ЦБП), составила 134 610 человек, а среднесписочная численность - 114 288 человек. Наибольшая доля персонала (25,9%) по-прежнему была занята в нефтедобыче. Доли занятых в сбыте (18,7%) и нефтепереработке (16,4%) так же, как и доля занятых в нефтедобыче, уменьшились за счет выведения ряда работников в сервисные предприятия. Доля работников профильных сервисных предприятий составила 23,9%, а прочих сервисных предприятий - еще 11,6%, на науку и прочие предприятия приходится 2,5% численности. Доля сотрудников центрального аппарата управления Компании составляет 1% от общей численности Компании. Текучесть кадров составила 10,6%. В 2008 году средний возраст сотрудников составлял 41 год. Руководящие должности занимали 12% сотрудников.

Компания проводит плановую оптимизацию численности персонала, которая является одним из элементов интеграции новых активов и постоянного повышения эффективности производства. При этом используются преимущественно «мягкие» способы оптимизации, реализация которых позволяет в основном избегать прямого сокращения персонала. В первую очередь, оптимизация достигается за счет добровольного планового выхода на пенсию с выплатой соответствующих выходных пособий и корпоративной пенсии. Кроме того, оптимизация происходит за счет вывода из структуры компании ряда непрофильных активов, а также некоторого сокращения позиций с избыточным количеством персонала, в том числе административно-управленческого.