Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления её персоналом

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.  Или  наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том  случае, если конкуренты не смогли устранить  эту же угрозу.

2.5 Оценка конкурентоспособности  магазина

Магазин «Тёма» действует на рынке г.Пушкин. Для определения выборочной совокупности возьмём численность населения  г.Пушкин в возрасте от 3 месяцев  до 6 лет, которое составляет примерно 17250 человек.

Объём выработки  определим по формуле бесповторного  отбора:

, где

n – необходимое число выборочного наблюдения

t – коэффициент доверия

σ - доля единицы, обладающая необходимым признаком  выборочной совокупности

∆ - предельная ошибка выборочной совокупности

σ * (1- σ) – дисперсия доли единиц, обладающих необходимым признаком выборочной совокупности.

N – количество единиц генеральной совокупности.

σ = 50%= 0.5

σ * (1- σ)= 25%= 0.25

N= 17250

 

Таблица 2.6

Определение коэффициента доверия

Точность, %	Вероятность	Коэффициент доверия t
68,3	0,683	1
95,4	0,954	2
99,7	0,997	3
99,9	0,999	4

Выберем коэффициент доверия t = 2

Предельная  ошибка ∆, при t = 2, равна 0,1

;

n = 99,42

Для определения  конкурентоспособности продукции  нашего магазина, мы использовали анкету для изучения конкурентоспособности (Приложение 2).

Анкета  составлена по заказу генерального директора  Илларионовой Г.А.Ответить на анкету предлагали покупателям, которые расплатились за товар. Критериями при анкетировании были:

1. Родителями с детьми в возрасте от 3 месяцев до 6 лет;
2. Желание купить товар нашего магазина.

Анкетированию подверглось 50 человек.

По итогам анкетирования можно сказать, что  магазин «Тёма» на 30% занял позицию  потенциально сильных сторон.

После анкетирования  была составлена таблица анализа конкурентоспособности магазина с представленными в ней результатами опроса. При анализе использовались балльная оценка от 0 до 100.

Таблица 2.7

Анализ  конкурентоспособности магазина ЗАО «Тёма»

Факторы конкурентоспособности	Вес %	«Тёма»		«Детский мир плюс»
		Балл	Оценка	Балл	Оценка
1.Ценовая политика	20	85	17	83	16,6
2. Ассортимент товаров	12	75	9	70	8,4
3. Комплекс услуг	12	60	7,2	51	6,12
4. Место расположения магазина	20	85	17	80	16
5. Уровень обслуживания (квалифицированный персонал)	10	58	5,8	60	6
6. Атмосфера магазина	10	79	7,9	75	7,5
7. Время работы	8	86	6,88	86	6,88
8. Репутация фирм	8	80	6,4	85	6,8
Сумма	100		77,18		74,3

Вывод: исходя, из данных таблицы можно сказать, что наш магазин «Тёма» превосходит  своих конкурентов. Благодаря более  приемлемым ценам и хорошим показателям, особенно в отношении места расположения магазина.

2.6 Портфельный анализ

В портфельном  анализе рассматривается темп роста  и доля рынка приходящуюся на магазин «Тёма».  Магазин ориентирован на покупателей, как среднего, так и первого класса, проживающих в городе Пушкин. В магазине производится продажа детской одежды, различного ассортимента. Ассортимент товара включает в себя: все размеры, различные фасоны и цвета.

Инструментом  данного анализа является матрица  Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Таблица 2.8

Характеристика портфеля предложений  ЗАО «Тёма»

Наименование продукции	Объём реализации		тыс. руб.		Доля рынка, %
	2007	2008	2009	2010	Тёма	Детский мир плюс
1.Комбинизоны 2.Рубашки и майки 3.Детские игрушки 4.Одежда для новорождённых 5.Чепчики	243 116 138 214 119	278 128 156 232 125	304 159 172 258 120	312 186 193 275 105	30 15 20 25 10	23 10 18 21 18
Итого:	890	919	1013	1071

ТРР=V_выр /V_выр-1

V_выр – Объем выручки в отчетный год

V_выр-1 – Объем выручки за предыдущий год

ОДР=ДР_н/ДР_к

ДР_н – Доля рынка нашего предприятия

ДР_к – Доля рынка конкурента

Тр 1 = =1,02; Тр 2 = = 1,17; Тр 3 = = 1,12;

Тр 4 = = 1,08; Тр 5 = = 0,875; ОДР 1 = = 1,3; ОДР 2 = =1,5;

ОДР 3 = = 1,1; ОДР 4 = = 1,2; ОДР 4 = = 1,2; ОДР 5 = =0,56;

ДП 1 = = 29,1; ДП 2 = = 17,4; ДП 3 = = 18;

ДП 4 = = 25,7; ДП 5 = = 9,8.

 

Таблица 2.9

Расчёты для построения матрицы БКГ

Показатели	1	2	3	4	5
Темп роста рынка	1,02	1,17	1,12	1,07	0,875
Относительная доля рынка	1,3	1,5	1,1	1,2	0,56
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	29,1	17,4	18	25,7	9,8

 

ТРР=V_выр /V_выр-1

V_выр – Объем выручки в отчетный год

V_выр-1 – Объем выручки за предыдущий год

ОДР=ДР_н/ДР_к

ДР_н – Доля рынка нашего предприятия

ДР_к – Доля рынка конкурента

 

темп роста

   2   Вопросительные знаки           Звёзды

 

3 2

   1 1

  4

5

 

 

Собаки      Дойные коровы

   0       1 2 ОДР

Рис.2.1  Матрица БКГ

На основании анализа  матрицы БКГ можно сделать  выводы, что:

СЗХ 1(комбинезоны), СЗХ 2(рубашки  и майки), СЗХ 3(детские игрушки), СЗХ 4(одежда для новорождённых) – занимают лидирующее положение за счёт высокой  доли рынка. Они имеют значительную экономию в затратах и приносят большую  прибыль, что требуется для поддержания  их доли на рынке. Для них наилучшей  является стратегия сохранения доли рынка.

СЗХ 5(чепчики) – этот товар находится в невыгодном положении по издержкам, и не имеет возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.

2.7  Разработка стратегии

Используя данные полученные ранее, можно предложить следующие стратегии развития бизнеса.

Для ЗАО  «Тёма» стратегия развития должна прежде всего отвечать её главной цели –  к 25.12.2010 г. достичь удовлетворения потребностей в детской одежде и создание сети магазинов. Так же стратегия должна учитывать внутреннюю и внешнюю среду организации.

Для начала определим одиночные стратегии  для каждой стратегической зоны хозяйствования:

СЗХ 1(комбинезоны) – находится в позиции «звёзды» и занимает лидирующее положение. Для неё характерна стратегия роста потенциала, она ведёт к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Данная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Рост осуществляется за счёт расширения ассортимента комбинезонов.

Стратегия роста потенциала включает в себя следующие мероприятия:

- усовершенствование системы продаж;

- проведение мониторинга  предпочтений;

- создание сети магазинов  в городе Пушкин;

- поддержание своего положительного  имиджа за счёт проведения  PR-компаний.

СХЗ 2(рубашки и майки) – находится в позиции «звёзды» и занимает лидирующее положение. Для  неё характерна маркетинговая стратегия, представляет собой непрерывную  цепь разнообразных реакций на изменения  во внешней среде. Развитием первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка путём:

- привлечения новых потребителей  с помощью рекламы;

- побуждение покупателей  частому потреблению товара;

- побуждение покупателей к большему разовому потреблению (проведение акций три по цене двух);

- проведение благотворительных  акций для детских домов.

СЗХ 3(детские игрушки) – находится в позиции «звёзды» и занимает лидирующее положение. Для неё характерна маркетинговая стратегия заключающаяся в защите своего положения на рынке. При данной стратегии проводятся следующие мероприятия:

- улучшение товара и  позиционирования;

- защита стратегии ценообразования;

- укрепление сбытовой  сети;

- усиление и переориентация  мер по стимулированию сбыта;

- увеличение конкурентоспособности  за счёт расширения комплекса  услуг (организация службы доставки  на дом, заказ одежды по каталогу  и через интернет).

СЗХ 4(одежда для новорождённых) – находится в позиции «звёзды» и занимает лидирующее положение. Для  неё характерна стратегия удовлетворения потребностей (стратегия опережения потребностей). Когда одежда для новорождённых перестаёт удовлетворять потребности и затухает спрос по жизненному циклу спроса, требуется осуществить переход к продаже принципиально нового вида продукции (одежда для новорождённых из бамбука) с новым жизненным циклом спроса.

Мероприятия проводимые по данной стратегии:

- разработка методики маркетинговых исследований;

- необходимо здесь и  сейчас предлагать потребителю  то, за что он здесь и сейчас  готов платить;

- предоставление 5% скидки  постоянным покупателям;

- анализ рынка с ассортиментом  нужного нам товара;

- предоставление качественного  и вежливого обслуживания.

СЗХ 5(чепчики) – этот товар  находится в невыгодном положении (позиция «собака»). Ей присуща приоритетная стратегия – перевести в категорию  «дойные коровы» для получения  конкурентных преимуществ.

Данная стратегия включает в себя следующие мероприятия:

- анализ увеличения доли  рынка;