Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления её персоналом

Применение  методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия⁷.

      Руководство кадровых служб становится  полноправным членом общего руководства  предприятий и участвует в  выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке  и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту  и развитию, повышению творческой  и организационной активности.

Оценивая  деятельность организаций, имеющих  возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое  управление персоналом может протекать  эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения  стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей организационной структуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное  обособление системы в самостоятельную  структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

2. Выделение  органа стратегического управления  в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

3. Формирование системы стратегического  управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль)

  Наиболее эффективен  вариант создания «штабного»  стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Реализация стратегии  управления персоналом.

Реализация стратегии  управления персоналом является важной стадией процесса стратегического  управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;
• Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
• Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
• В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:
• Во-первых,  устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.
• Во-вторых, устанавливается соответствие  между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
• В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии  управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч.  его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией  стратегии управления персоналом возлагается  на заместителя руководителя организации  по персоналу. Но он должен опираться  на активную поддержку руководителей  среднего звена.

Реализация стратегии  управления персоналом включает два  этапа: внедрение стратегии и  стратегический контроль за ее реализацией  и координация всех действий по результатам  контроля.

Этап внедрения включает в себя:

• разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии  управления персоналом состоянию внешней  и внутренней среды; наметить направления  изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

 

 

 

 

 

2. Разработка стратегии  одиночного бизнеса

2.1 Общая характеристика  магазина

Название  магазина: «Тёма»

Объектом  исследования выбрана организационно-правовая форма  закрытое акционерное общество. Учредителями ЗАО «Тёма», они же акционеры являются:  Илларионова Г.А.; Шевцова Е.В.; Шевцов П.Н.; Вес нин О.Г .

Особенности размещения ЗАО «Тёма»: магазин находиться в центре города Пушкин по адресу Октябрьский  бульвар д.6.

Род деятельности: магазин занимается продажей детской  одежды, различного ассортимента: куртки, комбинезоны, штаны на синтепоне, джинсы, костюмы, кофты, толстовки, рубашки, футболки, майки, трусики, носочки, шапочки, костюмы для новорождённых. Ассортимент товара включает в себя: все размеры, различные фасоны и цвета. В магазине действует система скидок, есть карта постоянного покупателя (5 % скидка).

Продукция магазина ЗАО «Тёма» рассчитана на детей с возрастным ограничением от 3 месяцев до 6 лет.

Поставщиками  являются следующие марки и бренды: «Baby Tai», «Key», « Loana», « Kiddy», ЗАО «Салют», ООО Трикотажное Предприятие «Калинка».

Конкуренты: «Здоровый малыш», магазин детских товаров для тебя и мамы, «Детский мир плюс» и мелкие лавки по продаже детской одежды.

Социальная  среда магазина способствует высокой  производительности его персонала, что доказывается его профессиональными, квалификационными, образовательными характеристиками. Работники магазина квалифицированные, имеют стажи  работы не менее 2-х лет. Работники  магазина: генеральный директор, бухгалтер, администратор,2 кассира, 6 продавцов-консультантов, уборщица. Режим работы магазина с 10.00 до 21.00 без обеда и выходных.

Структура управления магазина «Тёма»:

Генеральный директор

Администратор

Бухгалтер

 

 

уборщица

Кассир

Продавец-консультант

 

 

2.2 Определение миссии  и целей организации

Миссия  магазина «Тёма»: радовать детей яркой, удобной, модной одеждой и удовлетворять  родителей качеством, функциональностью  и ценой нашего товара. Мы работаем для Вас.

Видение магазина «Тёма»: Мир в котором родители могут найти всё необходимое и качественное для своих чад.

Цель  магазина «Тёма»: К 25.12.2011 г. достичь удовлетворения потребностей населения в детской одежде и создание сети магазинов в городе Пушкин.

Более подробно цели магазина «Тёма» и пути их достижения рассмотрены в «Дереве целей» (Приложение 1).

2.3 Оценка привлекательности  отрасли

Магазин «Тёма» относится к розничной торговле (одна из самых крупнейших отраслей экономики).

Размер  рынка товара детской одежды г.Пушкин на 2010 год составляет 1544,17 млн.рублей. Моделью бизнеса магазина «Тёма» является совершенная конкуренция.

Для характеристики силы конкуренции, рассчитываем индекс Херфендаля - Хиршмана:

 

Значение  этого индекса определяется как  сумма  квадратов долей всех фирм, действующих на отраслевом рынке. Индекс HHI лишен недостатков (таких как у индекса концентрации), так как при его вычислении учитываются доли всех фирм на рынке:

где – доля i-й фирмы на данном отраслевом рынке, т.е. :;

       n – число фирм на данном отраслевом рынке.

С помощью  этого индекса рассчитаем свою концентрации фирм на

рынке.                      

Таблица 2.1

  Показатель концентрации в отрасли                             

	Доли фирм				Коэффициент концентрации, %	Число прочих фирм
	1	2	3	4
Магазин «Тёма»	14	14	14	14	56	6	7	0,1268

 

         

Решение:

 

4 фирмы  имеют долю по 14% и 6 фирм – по 7%.

Если все  фирмы одинаковые доли на рынке, то индекс HHI равен величине, обратной числу по размеру фирм, то HHI=1000. Верхняя граница индекса равна 10000. Индекс показал, что рынок умеренно концентрированный.

Для анализа  привлекательности отрасли с  точки зрения характера конкуренции  чаще воспользуемся 5-ти факторной моделью конкуренции, предложенной М. Портером.

Концепция конкуренции представляет собой  схему внешних факторов воздействия, несущих в себе как перспективы, так и угрозы для бизнеса. Она  включает в себя пять элементов: угроза появления новых конкурентов; угроза появления новых товаров; товаров-заменителей; возможности поставщиков; особенности поведения покупателей; реальная конкуренция в отрасли (уже имеющиеся конкуренты).

Применим 5-ти факторную модель М.Портера к  своему магазину:

1)Появление новых конкурентов на рынке оказывает негативное влияние на наш магазин. Оно приводит к снижению прибыли магазина. Приход конкурента на рынок влечёт за собой снижение цен, за счёт этого он так же может переманить к себе покупателей.

Появление новых конкурентов может быть обусловлено: повышенной нормой прибыли и незначительной долей риска по сравнению с другими отраслями, перспективность данной отрасли и наличие чрезмерного спроса.

Для того чтобы сохранить свой магазин  на рынке необходимо установить некоторые  барьеры для конкурентов:

2) Появление товаров заменителей (субституты).

Товары  заменители оказывают большую угрозу для нашего магазина, так как  компании работающие в других отраслях, могут выпускать продукцию, которая сможет заменять продукцию нашего магазина. Например, мы продаём комбинезоны для новорождённых, товаром-заменителем являются «уголки» для новорождённых. Так же товарами заменителями может стать одежда, идентична одежде которую продаём мы, но из искусственных тканей, которые негативно влияют на кожу ребёнка.

Если  товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то мы вынуждены снижать цены, а это заставляет нас искать способы снижения издержек. Модель Портера выделяет фактор, влияющий на величину угрозы со стороны товаров заменителей, которым является сложность продукции и затраты связанные с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Согласно модели Портера инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

3)Воздействие поставщиков. Поставщики оказывают влияние на следующие факторы в деятельности магазина: