Стратегическое управление инновациями

      Известны  три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более  глубокое проникновение на данный рынок  с данным продуктом, инновационная  составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается  в поиске нового рынка для данного  продукта и закреплении на нем. Она  содержит в основном маркетинговую  инновацию. Третья стратегия - развития товара - состоит в модернизации или создании нового товара для его  реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

      Стратегии интеграционного роста - это стратегии  интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными  потребителя ми и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх);

      Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии  интеграционного роста связаны  с организационными инновациями.

      В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и  рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных  в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно  новых продуктов.

      При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает  исходя из тех возможностей, которые  заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре  на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

      Еще одна стратегия диверсификации - это  конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

      «Стратегии  сокращения заключаются в выявлении  и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные  мероприятия: применение новых эффективных  материалов, технологий, методов управления, организационных структур»

      Существует  множество классификаций инновационных  стратегий, например классификация  стратегий, предложенная Б. Санто. По его мнению, стратегии делятся следующим образом:

      1.Инновационные  стратегии можно разделить на  институциональные (на уровне  предприятия) и центральные (на  государственном уровне).

      «Центральная  инновационная стратегия означает реализацию запланированных на государственном  уровне конкретных инновационных мероприятий (например, программа исследований и разработок, направленная на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего  механизма предприятия и системы  связей.8»

      Следовательно, центральная инновационная стратегия - это способ содействия развитию народного  хозяйства, когда на внешние условия  функционирования предприятия (учреждения) и внутренний механизм оказывается  такое воздействие, которое позволяет  ускорить техническое развитие и  тем самым повысить уровень экономической  эффективности. Ее цель заключается  в создании наиболее благоприятных  условий технического и хозяйственного развития.

      На  основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

      Традиционная - предприятие стремится только к  повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать  сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом  отношении.

      Оппортунистская - предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

       Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

      Оборонительная - предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать  от других в области технико-технологического развития и повысить технический  уровень производства. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских  учреждениях»

      Зависимая - наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

      Наступательная - амбиция в данном случае заключается  в том, чтобы быть первым на рынке.

      Е.В. Любимова приводит следующую классификацию  инновационных стратегий.

      «Наступательная - ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.9»

      Защитная - предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль  в условиях конкуренции. Для этого  необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму  прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные  позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный  научно-технический потенциал, чтобы  быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

      «Промежуточная - сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции»

      Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену  товара, который не требует серьезных  изменений в средствах и технологиях  производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного  труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

      Опыт  отечественных фирм показывает, что  наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

      Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5-10-15 лет), и предприятие  сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом.

Глава 2. Инновационные стратегии компании «Фармакор»

2.1 Анализ  рынка фармацевтической промышленности

      Фармацевтическая  промышленность - это глобальный бизнес, в котором исключительно много  средств вкладывают в исследования и разработки.

      Основной  фактор, определяющий выживание и  успех фармацевтической промышленности - ее способность обеспечивать новыми и экономически оправданными лекарствами, способными облегчать или лечить серьезные заболевания, другими  словами – вводить новшества

      Для того, чтобы выжить, фармацевтическая компания должна приносить на рынок хотя бы одно новое лекарство в год. Слияния и поглощения, которые сегодня сплошь и рядом происходят в фармацевтической промышленности, в большой степени связаны с тем, что имеющаяся инновационная база не достаточна для поддержания промышленности существующего размера.

      Инновации – ключ к выживанию, поэтому все  больше фармацевтические компании рассматривают  два основных слагаемых успеха, способных  сократить время появления на рынке новых коммерческих разработок. Это – соревнование в создании новых химических веществ и привлечение  внешних источников этих самых веществ с проведением собственной экспертизы и их дальнейшим продвижением на рынок.

      Несомненно, крупным компаниям легче осуществлять открытие и разработку новых препаратов. Прежде всего потому, что стоимость развития нового лекарственного средства возрастает с каждым годом, а отдача от выведения препарата все меньше (из-за увеличения количества препаратов внутри одной терапевтической группы, ужесточения регуляторных требований, одновременного существования на рынке препаратов дублирующих друг друга, то есть не имеющих существенных терапевтических преимуществ в сравнении между собой).

      У российского фармацевтического  рынка есть одна особенность, существенная с точки зрения инновационного процесса. Она заключается в том что, иностранные производители сосредотачивают у себя почти 100% инновационных продуктов. Из тысяч лекарственных средств, выпускаемых российскими заводами, единицы можно считать оригинальными. Вновь регистрируемые лекарственные средства отечественного производства почти на 100% являются воспроизведением уже известного.

      Таким образом, инновационный потенциал  российского фармацевтического  рынка сконцентрирован в руках  зарубежных производителей. Причинами  такой ситуации являются отсутствие у российских производителей ресурсов, необходимых для полноценной  разработки новых лекарств, а также  отсутствие денежных средств на полный цикл разработки и внедрения одного оригинального лекарственного средства.

      Среди проблем российской фармацевтической промышленности прежде всего можно назвать отсутствие понимания того, что есть «российская» фармацевтическая промышленность. На территории страны имеются предприятия отрасли, руководимые гражданами России с российским менталитетом. На этой же территории имеются предприятия, руководимые людьми, не являющимися российскими гражданами, которые получили надлежащую подготовку в фарминдустрии. Их отличает иной менталитет, близкий к таковому у руководителей предприятий в Центральной и Западной Европе, Северной Америке и в других индустриальных регионах мира. Эти категории предприятий функционируют по-разному.

      Для предприятий первой категории самая  болевая точка – невозможность  выхода на мировой рынок в связи  с низкой конкурентоспособностью отечественной  продукции. При том что фармацевтическое производство, пожалуй, – самый международный вид производства, т.е. наиболее ориентированный на экспорт. Именно поэтому существует угроза окончательно уступить внутренний рынок России иностранным производителям.

      Необходимо отметить, что предметом дальнейшего анализа  является деятельность российской компании ЗАО «Фармакор».

      2.2 Характеристика  объекта исследования – ЗАО  «Фармакор»

      ЗАО «Фармакор» - одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и современное фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн».

      Компания  была основана в 1991 году, с целью  обеспечения населения РФ высококачественными  лекарственными препаратами. Широкий  ассортимент лекарств и товаров  сопутствующей группы – одно из основных конкурентных преимуществ  аптечной сети «Фармакор» и важнейший показатель работы фармацевтической компании.

      Большинство аптек компании «Фармакор» работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 – 7 тысяч наименований позиций. В аптечной сети «Фармакор» представлены также и аптеки открытого доступа товаров – фарммаркеты. Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственных средств и разнообразной сопутствующей продукции.