Стратегическое управление, его особенности и отличия

 
выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее —

 
установление цепочек связей между  ними,  которые  в  дальнейшем  могут  быть

 
использованы для формулирования стратегии организации.

 
      Сначала,  с  учетом   конкретной   ситуации,   в   которой   находится

 
организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также  список

 
угроз и возможностей. После того как составлен конкретный  список  слабых  и

 
сильных сторон организации, а также  угроз  и  возможностей,  наступает  этап

 
установления связей между ними для  установления  этих  связей  составляется

 
матрица SWOT, которая имеет следующий  вид (рис. 2).

 

 
|               |Возможности     |Угрозы          |

 
|               |1.              |1.              |

 
|               |2.              |2.              |

 
|               |3.              |3.              |

 
|               |…               |…               |

 
|Сильные стороны|ПОЛЕ            |ПОЛЕ            |

 
|               |«СИВ»           |«СИУ»           |

 
|1.             |               |                |

 
|2.             |                |                |

 
|3.             |                |                |

 
|…              |                |                |

 
|Слабые стороны |ПОЛЕ            |ПОЛЕ            |

 
|1.             |«СЛВ»           |«СЛУ            |

 
|2.             |                |                |

 
|3.             |                |                |

 
|…              |                |                |

 

 
                            Рис. 2. Матрица SWOT

 

 
      Слева выделяются два раздела  (сильные  стороны,  слабые  стороны),  в

 
которые соответственно вносятся  все  выявленные  на  первом  этапе  анализа

 
сильные  и  слабые  стороны  организации.  В  верхней  части  матрицы  также

 
выделяется два раздела  (возможности  и  угрозы),  в  которые  вносятся  все

 
выявленные возможности и угрозы.

 
      На пересечении  разделов образуется четыре поля:  поле  «СИВ»  (сила  и

 
возможности);  поле  «СИУ»  (сила  и  угрозы);  поле   «СЛВ»   (слабость   и

 
возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).  На  каждом  из  данных  полей

 
исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и  выделить

 
те,  которые  должны  быть  учтены  при   разработке   стратегии   поведения

 
организации. В отношении  тех  пар,  которые  были  выбраны с поля  «СИВ»,

 
следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон  организации

 
для того, чтобы  получить  отдачу  от  возможностей,  которые  появились  во

 
внешней среде. Для тех пар,  которые  оказались  на  поле  «СЛВ»,  стратегия

 
должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей

 
попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости. Если пара  находится

 
на  поле  «СИУ»,  то  стратегий  должна  предполагать   использование   силы

 
организации для устранения угроз. Наконец,  для пар,  находящихся на  поле

 
«СЛУ», организация должна вырабатывать такую  стратегию,  которая  позволила

 
бы ей как избавиться от слабости, так и  попытаться  предотвратить  нависшую

 
над ней угрозу.

 
      Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут

 
переходить  в  свою  противоположность.  Так,  неиспользованная  возможность

 
может стать угрозой, если ее  использует  конкурент.  Или  наоборот,  удачно

 
предотвращенная угроза может создать, у организации  дополнительную  сильную

 
сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

 
      Для   успешного   применения   методологии   SWOT-анализа    окружения

 
организации важно уметь  не  только  вскрыть  угрозы  и  возможности,  но  и

 
попытаться оценить их с точки  зрения того,  сколь  важным   для  организации

 
является учет  в  стратегии  ее  поведения  каждой  из  выявленных  угроз  и

 
возможностей.

 
      Для оценки  возможностей  применяется  метод  позиционирования  каждой

 
конкретной возможности на матрице  возможностей  (рис.  3).  Данная  матрица

 
строится   следующим   образом:   сверху   откладывается   степень   влияния

 
возможности  на  деятельность  организации   (сильное   влияние,   умеренное

 
влияние,  малое  влияние);  сбоку  откладывается   вероятность   того,   что

 
организация  сможет  воспользоваться  возможностью   (высокая   вероятность,

 
средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри  матрицы  девять

 
полей возможностей имеют разное значение для организации.

 
|      |           |Влияние возможностей                       |

 
|      |           |на организацию                             |

 
|      |           |Сильное      |Умеренное     |Малое        |

 
|      |           |влияние      |влияние       |влияние      |

 
|Вероят|Высокая    |ПОЛЕ         |ПОЛЕ          |ПОЛЕ         |

 
|ность |вероятность|«ВС»         |«ВУ»          |«ВМ»         |

 
|исполь|           |             |              |             |

 
|зовани|           |             |              |             |

 
|я     |           |             |              |             |

 
|возмож|           |             |              |             |

 
|ностей|           |             |              |             |

 
|      |Средняя    |ПОЛЕ         |ПОЛЕ          |ПОЛЕ         |

 
|      |вероятность|«СС»         |«СУ»          |«СМ»         |

 
|      |Низкая     |ПОЛЕ         |ПОЛЕ          |ПОЛЕ         |

 
|      |вероятность|«НС»         |«НУ»          |«НМ»         |

 

 
                        Рис. 3. Матрица возможностей

 
      Возможности, попадающие  на поля  «ВС»,  «ВУ»  и   «СС»,  имеют  большое

 
значение для организации, и их надо  обязательно  использовать.  Возможности

 
же, попадающие на  поля  «СМ»,  «НУ»  и  «НМ»,  практически  не  заслуживают

 
внимания организации.  В  отношении  возможностей,  попавших  на  оставшиеся

 
поля, руководство должно принять  позитивное  решение  об  их  использовании,

 
если у организации имеется  достаточно

 
|     |            |Влияние угроз                                  |

 
|     |            |на организацию                                 |

 
|     |            |Разрушение |Критическое|Тяжелое    |«Легкие    |

 
|     |            |           |состояние  |состояние  |ушибы»     |

 
|Вероя|Высокая     |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |

 
|тност|вероятность |«ВР»       |«ВК»       |«ВТ»       |«ВЛ»       |

 
|ь    |            |           |           |           |           |

 
|реали|            |           |           |           |           |

 
|зации|            |           |           |           |           |

 
|угроз|            |           |           |           |           |

 
|     |Средняя     |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |

 
|     |вероятность |«СР»       |«СК»       |«СТ»       |«СЛ»       |

 
|     |Низкая      |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |ПОЛЕ       |

 
|     |вероятность |«НР»       |«НК»       |«НТ»       |«НЛ»       |

 

 
                            Рис. 4. Матрица угроз

 

 
      Похожая  матрица   составляется  для  оценки  угроз  (рис.  4).  Сверху

 
откладываются  возможные  последствия  для  организации,  к  которым   может

 
привести  реализация  угрозы  (разрушение,  критическое  состояние,  тяжелое

 
состояние,  «легкие  ушибы»).  Сбоку  откладывается  вероятность  того,  что

 
угроза будет реализована (высокая  вероятность, средняя  вероятность,  низкая

 
вероятность).

 
      Те угрозы, которые  попадают на поля «ВР», «ВК»  и  «СР»,  представляют

 
очень  большую  опасность  для  организации   и   требуют   немедленного   и

 
обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР»,  также

 
должны находиться в поле зрения  высшего  руководства  и  быть  устранены  в

 
первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК»,  «СТ»

 
и «ВЛ»,  то  здесь  требуется  внимательный  и  ответственный  подход  к  их

 
устранению.

 
      Попавшие на оставшиеся  поля угрозы также не должны  выпадать  из  поля

 
зрения  руководства  организации.  В  этом  случае   должно   осуществляться

 
внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится  задача  их