Стратегическое управление человеческими ресурсами(подбор персонала)

Также можно выделить проблему перегрузки новыми знаниями или приемами. За два-три дня плотной работы сотрудник получает достаточно много новых теоретических концептов и успевает опробовать некоторые из них на практике. Но, возвращаясь к плотному рабочему графику, не все могут самостоятельно спланировать и проконтролировать поэтапное внедрение новых практик в свой рабочий процесс. Времени на пошаговое внедрение обычно нет, и практики могут остаться просто сухой теорией, особенно если применение новых приемов не удается с первого раза или требует сторонней помощи. Достаточно часто, возвращаясь с тренинга с десятком новых приемов, его участник берет на вооружение несколько наиболее простых в освоении и просто забывает об остальных.

Обучение новым навыкам не бывает «взрывом»: человек обладает природной инерционностью и не может завтра прийти на работу с перезагруженной программой действий. Обучение в целом, а тем более обучение взрослых людей в области моделей поведения и принятия решений, должно носить длительный и поступательный характер.

Если собрать основные проблемы корпоративного обучения, то мы бы выделили следующие:

• Достаточно короткий контакт тренера и группы, который приводит к затуханию энтузиазма и невысоким показателям «внедрений» полученных знаний в практику повседневной работы.
• Сложность с организацией обучения: сотрудник отвлекается от рабочего процесса на несколько рабочих дней или учится в свой выходной день и не отдыхает полноценно.
• Высокая стоимость в пересчете на одного обучаемого независимо от выбранного формата участия (корпоративного или открытого).

Можно оценить точку зрения руководства компании или коммерческой службы. Вкладывая деньги в развитие персонала, бизнес хочет видеть возврат этих вложений. Если речь идет о «точечном выстреле» - одном тренинге, без посттренинговой поддержки, 70-80% вложений в достаточно дорогостоящее корпоративное обучение просто «вылетают в трубу»...

Рабочее время и деньги потрачены, но результаты заметны лишь у единичных сотрудников, и нет никакой гарантии, что эти люди покажут хорошие результаты в следующей тренинговой программе. В этот момент многие компании оставляют попытки научить чему-то своих специалистов или осматриваются по сторонам в абсолютно пустом пространстве решений: что делать? Учить дорого, не учить - нельзя.

Заключение

В заключении данной работы, хотелось бы сделать вывод, что стратегическое управление персоналом является необходимостью при функционировании современного предприятия.

Основная проблема, которую необходимо решить стратегическому менеджменту - привлечение необходимого персонала используя внутренний и внешний источники.

Для эффективного раставления персонала «по местам» требуется грамотно сформировать профиль должности, на основе стратегических целей организации.

Важным моментом формирования профиля является осознание того, что тот или иной этап функционирования бизнеса требует людей разных типов, в зависимости от стадии развития фирмы.

Для эффективного подбора персонала необходимо точно и четко классифицировать подходы к этому процессу. Таких подходов несколько: знакомство, случайный выбор, интуиция, привлечение экспертов, тестирование и анкетирование, интервью. Автор данной работы считает, что интервью с использованием разнообразных и быстрых методик - оптимальный подход к подбору персонала т.к. позволяет выявлять разные стороны личности.

Стратегическое управление человеческими ресурсами также направлено на анализ среды подбора и финансовых затрат, необходимых для этого процесса. Выбор среды - очень важен, так как правильный подход может качественно улучшить кадровый потенциал организацию. Рассматривая внешнюю или внутреннюю зону поиска очень важно проведение мониторинга затрат на одну единицу набранного персонала.

Руководство организации должно принять для себя решение: набирать персонал со стороны или взращивать самостоятельный кадровый ресурс.  
Список использованных источников

1. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2010.

1. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес - 2006, - № 5,
2. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Издательство «Дело», 2008.
3. Стак Э. Коучинг на предприятии. М.: Институт консультирования и системных решений, 2009.
4. Морозова Г. Психологическое сопровождение организации и персонала. - СПб.: Речь, 2011.
5. Кларин М.В. Корпоративный тренинг. М.: Дело, 2010.
6. Сороко А. Механизмы ротации кадров //Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012, - № 8
7. Скрипко Л.В. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата //Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -  2012, - № 6,
8. Котова Л.Р. Управление эффективностью системы управления персоналом на основе сбалансированной системы показателей //Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012, - № 6,
9. Заречный В.Г. Современные системы менеджмента качества //Руководитель строительной организации. -  2011, - № 8,
10. Шиткина И.С. Организация правового обеспечения предпринимательской деятельности: теория и практика //Предпринимательское право. - 2009, - № 3.

¹ Морозова Г. Психологическое сопровождение организации и персонала. - СПб.: Речь, 2011, стр. 115-117

² Сороко А. Механизмы ротации кадров //Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012, - № 8, стр. 56-57

³ Котова Л.Р. Управление эффективностью системы управления персоналом на основе сбалансированной системы показателей //Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012, - № 6, стр. 78-80