Стратегическое управление человеческими ресурсами(подбор персонала)

Решить проблему, как ни странно, поможет лишь жесточайший кризис - кризис конкретно этой организации, когда обрушится полностью все. Необходимо полностью пересмотреть систему подбора и адаптации, мотивации, развития и обучения, управления и удержания талантов, словом, всю кадровую политику, то, несмотря на кадровый голод и особенности российского рынка труда, сильнейший крен все же можно будет выправить

Но само это титаническое усилие совершить значительно легче, чем убедить в его необходимости первое лицо компании. Наверняка уходящие сильные менеджеры так или иначе давали оценку происходящему в прощальном интервью, но информацию мало получить, надо быть готовым ее услышать, принять и понять. Если к вербальному коду владелец оказывается глух, то, возможно, сама жизнь объяснит ему это на более доступном для него языке - например, через финансовые показатели.

Другие, практики кадровой политики по привлечению персонала, утверждают, что в этой ситуации есть две проблемы: объективная и психологическая:

• Объективная - это, например, когда дали разнарядку создать резерв, и его сформировали из того, что было. А если выбора нет, то понятно, что будущие руководители не справятся. Но формально кадровый резерв организован. Возможно, было мало критериев отбора.
• Психологическая проблема. Сотрудник вчера был на равных со своими коллегами, а сегодня выбился в руководители. Его могут внутри коллектива не воспринимать как руководителя и относиться к нему несерьезно. Необходимо провести грамотный внутренний пиар и обучить потенциальных начальников навыкам управления командой.

Также проблема может лежать вообще в другой плоскости - надсистемной. При опросе сотрудники дали социально ожидаемый ответ, а реальная причина текучести совершенно в другом. Например, в отсутствии интереса к деятельности, в слабых руководителях, в непрозрачной системе оплаты и низкой (по сравнению с рынком) заработной плате. То есть проблема, возможно, возникает еще на уровне рекрутинга - берут не тех людей, которые реально нужны компании. Или они не совпадают с ней по корпоративной культуре.

Третьи HR-специалисты  Причин сложившейся ситуации может быть множество. Например, сотрудники неправильно отобраны в резерв, ведь при формировании кадрового резерва руководителей надо обращать особое внимание на управленческие компетенции у претендентов.

Часто выделяют три подхода для включения кандидата в резерв компании:

1. Поддерживающие методики. Это, как правило, наиболее субъективные, но наименее затратные способы (анализ предыдущего опыта, рекомендации руководителя и т.д.).
2. Стандартные методики. Они относительно субъективны (тесты, результаты оценки или аттестации и т.д.).
3. Эффективные методики, у которых есть более четкие критерии и которые наименее субъективны (ассессмент-центры, модели компетенций, ключевые показатели и т.д.).

Также причиной мог стать тот факт, что подготовке резервистов не уделили должного внимания. Часто при обучении резерва используется метод наставничества, однако не учитывается, что наставник должен быть мотивирован обучить своего подопечного. Без этого успеха не будет.

Возможно, резервистам не была предоставлена информация по поводу того, что конкретно представляет должность, на которую их готовят, и что на новом витке их карьеры будет требоваться лично от них.

Для решения задачи необходимо понять, почему приглашенные сотрудники работают более эффективно, какие компетенции и знания у них развиты лучше. Далее подробно проанализировать, почему именно не справляются сотрудники из кадрового резерва. Опираясь на подробный сравнительный анализ, следует внести корректировки в программу формирования кадрового резерва. Важно понять, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке высокопотенциальных сотрудников, на каких обучающих программах сделать акцент.

Возможно, по итогам потребуется ввести более широкую программу тренингов для всех сотрудников компании, за счет чего сформируется тенденция повышения уровня компетентности сотрудников в целом и участников программы кадрового резерва в частности.

Важно отметить, что только грамотная совокупная политика кадрового резервирования и политика внешнего привлечения персонала может дать весомый результат, а «полумеры» оттягивают на себя часть финансовых и временных ресурсов.

4. Финансовое управления в оценки привлечения и переподготовки персонала

При анализе финансовых затрат на привлечение персонала необходимо рассмотреть два фактора: кадры привлекаются из внешней среды, персонал переучивается и меняет свое направление деятельности. Каждый из этих этапов необходимо изучить и принять рациональный для организации метод привлечения персонала для организации.

Для расчета стоимости внешнего рекрутенга необходимо провести ряд следующих действий:

1. Описать все рекрутинговые операции. Это необходимо сделать четко и скрупулезно для выделения из общего объема действий, направленных на привлечение персонала, именно те, которые свойственны лишь внешнему подбору персонала. 
2. Разбить их на повторяющиеся несколько раз (например, выборка резюме или работа с откликами кандидатов) или повторяющиеся один раз вакансию (например, размещение объявления, не относящегося к вакансиям), административные (например, отчетность).
3. Определите, сколько раз повторяются операции.
4. Определите, насколько отличаются временные затраты в зависимости от категории вакансии (топы, руководители среднего звена, ведущие специалисты, специалисты, технический персонал).
5. Рассчитайте при помощи секундомера временные затраты на каждую операцию.
6. Определите итоговые временные затраты.
7. Исходя из заработной платы рекрутера, переведите затраты в рубли.
8. Не забудьте посчитать раходы на доступ к базам данных работных сайтов (примерно на каждую вакансию), на размещение объявлений в СМИ (примерно на каждую вакансию), аренду офиса, затраты на оборудование, электроэнергию, Интернет, телефонную связь и др.

Ниже представлен примерный расчет затраченного времени на закрытие вакансии (табл. 4).

Таблица 4. Примерный расчет затраченного времени на закрытие вакансии строительной фирмы

Очень важно иметь в виду, что в  процессе рекрутимента задействованы три параметра:

1. стоимость подбора,
2. сроки подбора,
3. соответствие нанятых сотрудников профилю должности. (рис. 1).

Рис.1. Три параметра, задействованные в процессе рекрутимента

И каждый раз именно эти составляющие влияют на успех, так что при разработке KPI опираться стоит именно на них. Однако не забывайте, что от составления KPI до их внедрения долгий путь.

Необходимо проанализировать значения в динамике. Для сбора статистики самым приемлемым является годовой цикл, иногда полугодовой. Считается, что необходимо наблюдать динамику показателей от одного года до пяти лет (в зависимости от сложности показателя), чтобы иметь возможность поставить реальные, выполнимые задачи. Только после этого вы сможете окончательно определить нормативы, поставить цели и контролировать их исполнение.³

Внутренний рекрутеменг опирается на подбор персонала из внутренних резервов кадров. Для эффективной кадровой перестановки сотрудников важно грамотно выявить потенциал, работающего на фирме персонала, а также необходимо провести подготовку и переподготовку перспективных сотрудников. Для того чтобы разработать программу обучения, приходится много общаться с работающими кадрами и постоянно узнавать о проблемах, которые приходится решать руководителям компаний и HR-менеджерам. Финансовая сторона вопроса также далеко не на последнем месте.

Возьмем примером переподготовку персонала в среднестатистической фирме центрального округа России.

• День корпоративного тренинга для специалистов и менеджеров - от 70 000 до 150 000 рублей (возьмем среднюю стоимость около 100 000 рублей).
• Стоимость рабочего дня одного специалиста - 2-3 тысячи рублей (отталкиваясь от заработной платы без учета налогов, амортизации оборудования, аренды и нормы прибыли).
• Количество человек в группе - 10-12 участников.

100 000 рублей за тренинг + 2 000 (один человек)*10 человек = 120 000 рублей для компании.

120-135 тысяч рублей за один день. Двухдневная программа для этой группы обойдется уже в 240-270 тысяч, что составит от 20 000 до 27 000 рублей за одного участника.

Если мы говорим про хороший выездной тренинг с максимальным отрывом от работы, то к базовой стоимости добавляется аренда помещения, стоимость проживания и питания группы во время тренинга, командировочные расходы. Итоговая сумма может достигать 400-600 тысяч, или около 40-50 тысяч рублей на одного человека.

Зачастую для экономии бюджета компании отправляют на тренинг не всех, кому по выполняемым рабочим функциям тренинг был бы полезен, а добавляют в группу открытого тренинга несколько человек из разных проектов или отделов. В этом случае математика может выглядеть следующим образом:

• Стоимость участия одного участника - 12-16 тысяч рублей.
• Стоимость проживания в гостинице среднего уровня - около 3 тысяч рублей.
• Проезд или перелет в Москву (где по статистике проводится около 80% всех мероприятий) и обратно - 5-8 тысяч рублей.
• Командировочные расходы мы не учитываем как вариационную составляющую.

Математика выглядит не намного более выгодной: от 12 000 рублей (если компания не оплачивает дорогу и проживание сотрудника при обучении в другом городе) до 27 000 рублей за одного участника (если сотрудник отправляется на двухдневный тренинг в другой город).

Затраты на обучение одного сотрудника выглядят достаточно существенными. А что происходит с эффективностью этих вложений?

Большинство навыковых тренингов показывают не очень высокую эффективность, и в первую очередь это связано с тем, что, возвращаясь после тренинга на работу, сотрудник теряет контакт с тренером и полученными навыками. Последние несколько лет мы достаточно часто работаем с нашими корпоративными заказчиками в формате долгосрочных программ, которые состоят из нескольких серий тренингов. Мы видим и можем сравнить, насколько проще новые приемы работы входят в практику, если обучаемый имеет возможность обратиться за помощью или задать вопрос в любое удобное ему время и знает, что через несколько недель он сможет поделиться с группой и тренером своими успехами в применении полученных знаний на практике.

Предложение по обучению сегментировалось:

• некоторые учебные центры продолжают продавать многочасовые лекции, программами которых заполнены их сайты (в основном это учебные центры, работающие под крылом крупных корпораций и не очень обеспокоенные вопросами экономической эффективности своей деятельности);
• появилось много небольших тренерских команд, которые работают как самостоятельно, так и предоставляя комплексные услуги, и при этом они ориентированы именно на решение бизнес-задач своих клиентов, готовы разрабатывать новые программы исходя из потребностей и особенностей бизнеса своих заказчиков».