Стратегическое управление человеческими ресурсами(подбор персонала)

Содержание

Введение 3

1. Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации 4

2. Классификация подходов к подбору и оценке персонала 13

3. Среда поиска необходимого персонала 17

4. Финансовое управления в оценки привлечения и переподготовки персонала 22

Заключение 30

Список использованных источников 32

 

Введение

Стратегическое управление персоналом - это направление в менеджменте, прямо вытекающее из концепции стратегического управления организацией. Планируя, какой должна быть компания через 5-7 лет, умные и компетентные руководители, естественно, задают себе вопросы: «А какие сотрудники тогда понадобятся? Где их можно будет найти? Сколько времени это займет?» Подбор сотрудников высокой квалификации и личностных качеств, их последующая адаптация могут занять месяцы, а иногда и годы. В ряде случаев, например в инновационных отраслях экономики, нужные кадры необходимо готовить специально. Причем готовить, сочетая профессиональную подготовку с развитием личности человека. А это процесс не только тонкий, но и длительный.

Тем не менее, по оценке В.И. Маслова, «стратегическое управление персоналом как массовое явление находится пока в России в зачаточном состоянии. Причем то же самое можно наблюдать и в Европе, и в Америке, а пионерами в этой области являются Индия и Китай».

Впрочем, сейчас и в Европе, и в Америке многие специалисты приходят к выводу, что дальнейшее совершенствование производственных технологий и организационных структур практически перестает влиять на рост эффективности предприятий. Последние исследования показали, что эффективную, конкурентоспособную организацию в первую очередь отличает личностный подход к процессу управления и полнота раскрытия человеческих ресурсов. Именно развитие стратегического управления персоналом будет в ближайшие годы определять, кто в своей области деятельности будет лидером, а кто аутсайдером.

 

1. Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

 

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль -- это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы.

На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения.

На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать.

Таким образом, первое, с чего следует начать, -- это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата -- первый шаг в процессе подбора и оценки персонала. При составлении профиля учитываются два основных положения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой онавыполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

1. предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
2. при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
3. какие ценности считает наиболее важными;
4. каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
5. предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой. 

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу -- общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

*   факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

1. определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
2. основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
3. честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля -- проведение опроса руководителей, где их просят:

а)  выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов; 

б)  выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в)  выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках. 

На основе этих данных будет составлен профиль. Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах: ¹

* работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором -- инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает количество ошибок при наборе персонала;

* специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

* специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля. 

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. 

Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже таблицы 1 становится ясно почему.

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компетенций являются необходимыми, желательными или безразличными для разных видов работы (табл. 2). 

Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использоваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового представителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления контакта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит

Таблица 1

Коммуникабельность
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми	Умение убеждать	Постоянное желание общаться с людьми
Вежливое, располагающее общение, Грамотная речь	Умение публично выступать	Хорошо поставленная речь

 

Таблица 2

Компетенции	Должность
	Торговый представитель активных продаж	Секретарь	PR-менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми	Необходимо	Безразлично	Желательно
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Желательно	Необходимо
Умение публично выступать	Безразлично	Безразлично	Необходимо
Потребность в общении	Необходимо	Безразлично	Желательно
Хорошо поставленная речь	Необходимо	Желательно	Необходимо
Грамотная речь	Необходимо	Необходимо	Необходимо