Стратегическое управление человеческими ресурсами(подбор персонала)

от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).

Таблица 3. Соотношение характеристик и навыков

.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени. Правильно составленный профиль -- это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество -- уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

2. Классификация подходов к подбору и оценке персонала

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев -- только топ-менеджеры, в ряде случаев -- команда полностью. Мы рассмотрим, как правильно оценить кандидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные методики, так как это совершенно отдельная и многогранная тема. Таким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, главное -- не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамотно построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто -- нет? На самом деле существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала. 

Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на работу «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недоста-точно компетентного сотрудника.

Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, -- непосредственный руководитель.

Тестирование и анкетирование -- очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны -- большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники (типа теста Кеттелла) хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.

Интервью с использованием разнообразных быстрых методик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично) может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулированные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, т. е. ожидаемый в данной компании данным человеком, ответ.

Все методики, которые будут описаны, апробированы в России; это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему. Методики, представленные здесь, -- результат около 9000 проведенных интервью, многочисленных оргдиагностик и работы по обучению и развитию персонала.

Несколько утверждений , без которых нельзя приступать к подбору персонала:

1. Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов -- есть те, кто подходит для этой организации и этой работы, и те, кто не подходит.
2. В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть подходящие и не подходящие для данной вакансии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные  навыки.
3. Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум три раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.
4. В природе и обществе не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии.
5. Знание и навык -- принципиально разные вещи. Для того чтобы научиться применять все те методы, которые мы рассмотрим, надо много тренироваться и осваивать их постепенно, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы.
6. Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего бизнеса и компании, таким образом получая инструментарий, подходящий именно для вас.
7. Прежде чем переходить к выбору методов оценки и проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для данной работы в данной организации и коллективе. При неправильном определении целей и приоритетов существует огромный риск двигаться в неверном направлении.

3. Среда поиска необходимого персонала

Для изучения проблемы выбора среды поиска персонала той или иной компании, автор данной работы, хотел бы рассмотреть на примере компании, которая работает на рынке строительства и недвижимости. Анализируя причины ухода с предприятия сотрудников с большим опытом работы, HR-специалисты компании во главу списка поставили отсутствие перспектив роста. В данной компании существовала традиция приглашать на новые руководящие позиции кандидатов с рынка труда. После исследования проблемы, приняли решение внедрить программу кадрового резерва, включающую отбор и обучение высокопотенциальных сотрудников. Первые резервисты заняли руководящие позиции, были рассмотрены результаты работы их подразделений, и оказалось, что они заметно хуже показателей других руководителей, в том числе недавно нанятых. Возник вопрос: В чем причины сложившейся ситуации и каковы пути решения проблемы?

Текучесть персонала во многих компаниях, как правило (хотя и не в 100% случаев), подразумевает вымывание ключевого корпуса сотрудников. Применительно к организации из строительной отрасли можно сказать, что она лишается несущих конструкций, то есть носителей важнейших компетенций, обладателей высокого потенциала, амбиций, подкрепленных знаниями, работоспособностью, развитым эмоциональным интеллектом. Совокупно с опытом, успешно ратифицированными внутренними методиками и технологиями, удачными проектами и навыками, приобретенными во время обучения (если таковое было), это можно назвать базой знаний компании, бесценнейшим ее активом.

Если компания существует в режиме постоянного вымывания этого актива, то разрыв между внешними и внутренними кандидатами, безусловно, можно назвать критическим. При этом страдают все стороны:

• сильные кандидаты, увидев такое печальное положение дел, довольно часто отказываются от предложения, так как не видят перспективных дивидендов от своих инвестиций в малопривлекательный проект;
• линейные сотрудники теряют веру в себя и свои силы, привыкают к постоянной смене начальников, находятся в состоянии фрустрации и выполняют указания спустя рукава;
• у обеих сторон со временем будут накапливаться вопросы к высшему руководству на основе неудовлетворенности кадровой политикой, корпоративным климатом и общим командным духом;
• дирекция же может окончательно увериться в бездарности рядовых сотрудников, считать справедливым отказ им в повышении и частично разочаровываться в приглашенных звездах, в их подборе и адаптации.

Замкнутый круг становится порочным. И никто в этой ситуации не выигрывает (тактически руководство и владельцы могут на короткое время остаться в выигрыше от экономии фонда оплаты труда, однако стратегически это может привести к полному краху и/или потере бизнеса). Возможные причины этого:²

1. В компании исторически отсутствовала служба персонала, хотя всегда отлично функционировал отдел кадров - владельцам бизнеса просто не от кого было услышать объяснение ситуации и подсказки, как ее исправить.
2. Служба персонала полностью парализована кадровой политикой, экстраполируемой сверху и основанной на тезисе «Незаменимых нет».
3. У руля бизнеса стоят «красные директора», которые не понимают, почему «этим бездельникам» (приглашенным консультантам, которые давно бьют тревогу) надо платить так много и зачем вообще покупать чьи-то советы, если за плечами собственный солидный жизненный опыт, отличный советский вуз, знание политэкономии.
4. Организация принадлежит молодым амбициозным топ-менеджерам, которые, однако, благополучно прогуляли на программе МВА весь HR-блок.