Стратегическое развитие турфирмы (региона) с учётом особенностей российской туристской индустрии

     По  данной таблице можно сделать  вывод какие из факторов среды  имеют относительно большое значение для организации, и следовательно  заслуживают особого внимания, а  какие наименьшее.

     В ходе этого анализа проверяется  в какой области компания конкурентоспособна – а в какой нет.

     SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды. 

Таблица 1. Матрица SWOT анализа.

     Сильные стороны – возможности:

     Потребительский спрос на услуги – выход на новые рынки

Потребительский спрос на услуги – увеличение разнообразия ассортимента

     Наличие финансирования – выход на новые рынки

Наличие финансирования – увеличение разнообразия ассортимента

     Слабые  стороны – возможности:

     Влияние сезонности на прибыль – выход на новые рынки

     Влияние сезонности на прибыль – увеличение разнообразия ассортимента

     Слабая конкурентная позиция – выход на новые рынки

     Слабая конкурентная позиция – увеличение разнообразия ассортимента

     Сильные стороны – угрозы:

     Потребительский спрос на услуги – возможность появления новых конкурентов

     Потребительский спрос на услуги – изменение потребностей и вкусов покупателей

     Наличие финансирования – возможность появления новых конкурентов

     Наличие финансирования – изменение потребностей и вкусов покупателей

Вывод: Тур. оператор «Purple Tour» необходимо реализовывать такие виды стратегии:

1. стратегия усиления позиций на рынке
2. стратегия развития туристского продукта
3. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (в будущем, после укрепления позиций на рынке)
4. стратегия центрованной диверсификации

     Это позволит Т.О. укрепить свои позиции  на туристском рынке, стать более  конкурентоспособным.

Заключение

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

      Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего  состояния и положения во внешней  среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии  должна находиться организация в  будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все  это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация  в будущем в конкурентной борьбе или нет.

      Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как  делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это  скорее определенная философия или  идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно  понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд  рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления  стратегического планирования и  практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление – это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

   В-третьих, требуются огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов для  того, чтобы в организации начал  осуществляться процесс стратегического  управления. Требуется введение и  осуществление стратегического  планирования, которое в корне  отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также  создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации  в среду. Службы маркетинга, связи  с общественностью и т.д. приобретают  исключительную значимость и требуют  существенных дополнительных затрат.

      В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают  новые возможности для бизнеса  и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становятся зачастую роковой для организации. Особенно трагические последствия  неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный  путь функционирования либо же реализующих  стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. «Стратегическое управление», М.: Экономистъ, 2005г.
2. Квартальнов В.А. «Практикум по стратегическому менеджменту в туризме», М.: Советский спорт, 2002г.
3. Ополченова Е.В «Стратегический менеджмент» Методические рекомендации по выполнению курсовой работы. Химки, 2010г.
4. Средства Internet
5. Лекционный материал