Стратегическое развитие турфирмы (региона) с учётом особенностей российской туристской индустрии

      Второй  подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

      Третий  подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегменте рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

      Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называют базисными, или эталонным. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или же новое. Например, в отношении  продукта это может быть либо решение  производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переходит на новый рынок.

Конкретными типам  стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

      Ко  второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

      Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже  осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные  результаты, связанные с тем, что  уменьшится зависимость от колебания  цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как  центр расходов для фирмы превратятся  в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами  распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда  посреднические услуги очень расширяются  или же когда фирма не может  найти посредников с качественным уровнем работы.

Любая организация  является одновременно поставщиком  и потребителем. Она интегрирована  в систему трансформации сырья  в конечные, поставляемые потребителям товары и услуги. Предположим, что  по заданным критериям можно рассчитать длину «пути» между сырьем и поставленным потребителям товаром и что определенная доля этого «пути» принадлежит фирме. Стратегия, связанная с увеличением  доли длины «пути», принадлежащей  в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции (рис.1) и предполагает движение назад , к  сырью (обратная вертикальная интеграция). Другая стратегия, опирающаяся на движение вперед, т.е. к доставке товара потребителям, получила название прямой вертикальной интеграции. 

Обратная                                                                            Прямая вертикальная интеграция                                                 вертикальная интеграция 

                                              Длина «пути» организации 

Исходные      Длина полного    Товар, поставленный

компоненты                                    отраслевого цикла   потребителю

товара 

Рис. 1 Графическая  интерпретация понятия

     «вертикальная интеграция» 

Основная  мотивация для фирмы в осуществлении  стратегии вертикального интегрирования – укрепление его конкурентного  потенциала за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. В соответствии с моделью «национального ромба» М. Портера вертикальная интеграция является способом укрепления связи  «организация – поддерживающие отрасли».

      Например, осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, фирма переходит к производству части комплектующих. Реализуя же стратегию прямой вертикальной интеграции, она создает собственную сбытовую сеть (например, организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к ее переработке и продаже бензина).

      В индустрии туризма обратная интеграция возникает в частности, тогда, когда  гостиничные комплексы интегрируются  с поставщиками сырья для обеспечения  питания клиентов, а прямая –  при использовании собственной  сбытовой сети.

      Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание фирмы расширить  бизнес в связи со стабилизацией  рыночной ситуации и невозможностью увеличения доли рынка. В таких ситуациях  организация уже не имеет возможности  расти «вширь» и поэтому предпочитает начать рост «в длину».

      Наряду  с достоинствами стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Во-первых, она требует инвестиций, во-вторых, увеличивает риск для всей организации, поскольку последняя при ее реализации вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, фирмы, характеризующиеся  значительной вертикальной интеграцией, часто бывают завязаны в единый технический  цикл и при появлении прорывных  технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов «пути» могут сильно различаться, что не позволит фирме максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

      Диверсификация  – проникновение в новую отрасль путем изменения рынков, продуктов и технологий:

• концентрическая диверсификация (относительная, т.е. основанная на некоторой общности имеющихся и новых рынков, продуктов, технологий)
• конгломератная диверсификация (безотносительная, основанная не на общности существующих и новых рынков, продуктов, технологий, а на интересах прибыльности)
• горизонтальная диверсификация – сочетание элементов диверсификации: концентрической (рынки старые) и конгломератной (осваивается новый, «безотносительный», но дополняющий, «комплектующий» старый, в том числе по цикличности продаж, продукт)

   Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Данная стратегия предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредствам:

• приобретения организаций;
• создание организаций «с нуля»;
• создание совместных организаций.

   Следствием  диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергические  эффекты (приводящие к росту эффективности  системы за счет взаимодействия подсистем  и элементов), которые проявляются  в снижении интегральных корпоративных  издержек и возникают в связи  с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении выделяют следующие стратегические соответствия:

• маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные условия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);
• производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, разработки);
• управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

   Сформулированы  основные факторы, обуславливающие  выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дет превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

  Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломератовой диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Основное преимущество стратегии конгломеративной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию;
• стратегия международной диверсификации – еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Так, например, «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире (один из путей реализации стратегии глобализации – франчайзинговая схема).