Стратегическое планирование

     «Дикая кошка» или «Темная лошадка» (их также называют «вопросительные знаки» или «трудные дети») имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия имеет альтернативы –

интенсификация  усилий организации на данном рынке  или уход с него. Для поддержания  или увеличения доли на рынке в  условиях сильной конкуренции требуются  большие средства.

     К «собакам» относят компании с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим компаниям не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

2.2 Матрица развития товара/рынка

     Матрица развития товара/рынка (приложение 4) является хорошим инструментом для определения возможностей роста. Она описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, новые продукты и диверсификация.

     Углубление рынка. Стратегия фирмы направлена на существующие товары и рынки. Стратегию также называют методом экономии издержек. Выбирается теми организациями, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

     Развитие  рынка. Стратегия направлена на создание рынков для выпускаемой достаточно долго продукции. Эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка товаров, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.

     Развитие  товара. Стратегия направлена на разработку новых продуктов для сложившихся  и давно освоенных рынков. Применяется, когда у фирмы имеется несколько успешных изделий, завоевавших популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует, улучшает качество старых изделий и реализует их покупателям, предпочитающим данный товар.

     Диверсификация. Стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости фирмы от одного рынка или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если организация желает покинуть свертывающиеся или находящиеся в застое рынки. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной из-за отсутствия уверенности в том, что рынки примут новую продукцию.

2.3 Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» (матрица «выбора направлений»).

     Модель McKensey описывает привлекательность  рынка и конкурентоспособность  фирмы с помощью матрицы 3х3. Вместо единственного показателя привлекательности  рынка – темпов его роста – используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Проводящий анализ менеджер выбирает из приведенного списка наиболее подходящие, определяет степень их важности, рассматривает их влияние на деятельность стратегических подразделений и выводит суммарную оценку. Аналогично поступают и с показателем конкурентоспособности (приложение 5).

     Применение  такой матрицы помогает менеджеру  наилучшим образом реализовать  возможности его компании в текущей  рыночной ситуации.

1. Позиция лидера является наилучшей, так как в этом случае подразделение (товар, бизнес) имеет устойчивое положение на весьма привлекательном рынке. Цель стратегии – расширение и укрепление достигнутых позиций.
2. Растущему лидеру необходимы дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка. Обычно продукция является прибыльной, а расширение рынка происходит независимо от действий компании
3. Приложение дополнительных усилий. Со временем уязвимость позиций подразделения может возрасти. Необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения конкурентоспособности.
4. Генерация денежных средств. Эти направления бизнеса должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвестиций.
5. Осторожное развитие. При инвестировании следует проявлять осторожность, так как фирма не имеет прочных позиций на не слишком привлекательном рынке.
6. «Все или ничего». Такого рода подразделения должны быть разделены на две части, одна из которых получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.
7. Постепенное удаление. Перспективы получения прибылей представляются крайне незначительными, поэтому стратегия состоит в постепенном переключении ресурсов на другие направления.
8. Удаление. Продолжение этого бизнеса означает бесполезную растрату ресурсов, поэтому следует как можно быстрее избавиться от еще ликвидных активов.

 

   3. Характеристика ООО   «Ветал» 

     В качестве объекта исследования я  выбрал мини-маркет ООО «Ветал».

     Данное  предприятие занимается продажей продуктов  питания.

     Магазин расположен по адресу: г. Петропавловск-Камчатский, ул. Бохняка, 18.

     ООО «Ветал» было основано в 2009 г. в г. Петропавловск-Камчатский.

     Целью и предметом деятельности предприятия  является продажа товаров в розницу.

     ООО «Ветал» занимает помещение 120 м². На этой площади располагается торговый зал, подсобные и офисные помещения. Помещение предоставила в аренду ДЭЗ г. Петропавловска-Камчатского.

     Уставный  капитал ООО «Ветал» составляет 300 т. руб.

     Штат  составляют 6 человек: 2 кассира, 2 продавца, директор, бухгалтер.

     Общие расходы (заработная плата, аренда, коммунальные платежи, выплаты по кредитным договорам и т.д.) составляют 5 млн. руб. в год.

     Доход предприятия – 7,5 млн. руб. в год. 
 

   4. SWOT-анализ и рыночная стратегия ООО «Ветал». 

     Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

     SWOT-анализ  – это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) – преимущества вашей  организации;

Слабости (Weaknesses) – недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст  преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) – факторы, которые могут  потенциально ухудшить положение вашей  организации на рынке.

     Согласно  данной методике выявляются сильные  и слабые стороны предприятия, возможности  и угрозы, и заносятся в таблицу SWOT-анализа (приложение 6).

     Необходимо  отметить, что основной проблемой  данного предприятия является недостаток оборотных средств. Как следствие недостаточный ассортимент, что приводит к оттоку покупателей.

     Так как ООО «Ветал» на рынке совсем недавно и управленческого опыта  у руководства очень мало, то о  стратегическом планировании еще никто  не задумывался. Таким образом, рыночную стратегию ООО «Ветал» необходимо обосновать. Обоснование продуктово-сбытовой стратегии предприятия должно основываться на SWOT-анализе. Опираясь на SWOT-анализ ООО «Ветал» (приложение 6) можно предложить следующую линию жизни и развития предприятия:

1. Заемные средства распределить на:

• Получение лицензии на продажу алкогольных напитков
• Оплата задолженности по аренде
• Закуп товаров у производителей (это позволит существенно снизить цены, (порядка 40%))

2. До расширения рынка необходимо открытие отдела товаров для дома. 
    
   

 

   Заключение

     Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

     Стратегическое  планирование дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска  при принятии решения, Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

     Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

 

     Список использованных источников 

      

1. Берман  Б., Эванс Д., Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2003
2. Ляско В. И.  Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. —М.: Издательство Экзамен, 2005
3. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. Ред. Гапоненко А. Л., Панкрухин А.П. – М.: Изд-во РАГС, 2001
4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005

 

Веб-сайты:

1. www.hr-portal.ru
2. www.aup.ru
3. www.inventech.ru

 

 

Приложение 1

Этапы стратегического  планирования 
 
 
 
 

 
 

 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

    Приложение 2 

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается предприятие. 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

    Приложение 3

Матрица БКГ 'рост/доля рынка' хозяйственного портфеля компании.

 

Темпы

роста

 рынка,%

     

 
 

                    Относительная доля рынка, % 
 
 
 
 

 

   Приложение 4

Анализ  рыночных возможностей с помощью  матрицы развития товара/рынка. 
 

                                  Существующие     Новые

            товары                             товары

          Существующие 

                  рынки 
 
 
 
 
 

                     Новые