Стратегическое планирование

     Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживается большинство организаций в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединением фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

     К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

     Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего.

     На  стратегический выбор влияют разнообразные  факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция  владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при  выборе стратегии; фактор времени, зависящий  от выбора нужного момента.

     Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

     По  содержанию стратегия предприятия  должна охватывать решения в области  структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных видов стратегии.

     1. Продуктово-сбытовая стратегия –  совокупность стратегических решений,  определяющих номенклатуру, объем  и качество выпускаемой продукции  и способы поведения предприятия на товарном рынке.

     2. Ресурсно-рыночная стратегия –  совокупность стратегических решений,  определяющих поведение предприятия  на рынке производственно-финансовых  и иных факторов и ресурсов  производства.

     3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

     4. Интеграционная стратегия – совокупность  решений, определяющих интеграционные  функционально-управленческие взаимодействия  предприятия с другими предприятиями.

     5. Финансово-инвестиционная стратегия  – совокупность решений, определяющих  способы привлечения, накопления  и расходования финансовых ресурсов.

     6. Социальная стратегия – совокупность  решений, определяющих тип и  структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

     7. Стратегия управления – совокупность  решений, определяющих характер  управления предприятием при  реализации избранной стратегии. 

     8. Стратегия реструктуризации –  совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

     Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных  группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

     На  практике разработка стратегии –  это выполнение следующих этапов:

• уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
• анализ стратегического потенциала предприятия;
• определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
• анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;
• позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
• определение технологической стратегии;
• формирование вариантов и выбор продуктово-сбытовой стратегии предприятия;
• формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
• анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
• разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
• разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
• определение стратегии управления.

     Эти этапы могут повторяться и  корректироваться в ходе формирования стратегии. Но стоит подчеркнуть, следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

     Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии  – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

     Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

1.3 Реализация стратегического плана.

     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. После  выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

     Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

     Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

1.4 Оценка стратегического плана.

     Разработка  и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

   2. Обоснование выбора  стратегии. 

     Задача  разработки и реализации планов по улучшению привлекательности и  конкурентной силы каждой составляющей портфеля деловой активности компании является центральной во всей концепции стратегического управления на уровне корпорации. Таким образом, перед разработчиками стратегии встают три основных вопроса:

• Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором работает компания?
• Как будет выглядеть компания через несколько лет, придерживаясь существующих направлений своей деятельности?
• Что должна делать компания для того чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при этом свои позиции в оставшихся сферах, и освоить новые с целью оптимизации существующего «портфеля деловой активности»?

     Одним из наиболее распространенных методов  оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица  хозяйственного портфеля – двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании.

     Матрица может быть построена на основе любой  пары показателей, характеризующих  стратегические позиции. Наиболее существенными  являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

     Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто – матрица «рост/доля рынка», разработанная Boston Consulting Group, матрица «развитие товара/развитие рынка», матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции», созданная компанией General Electric совместно с McKensey.

2.1 Матрица рост/доля рынка. Метод Boston Consulting Group.

     Первая, наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ) (приложение 3). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственного подразделение представлено в виде круга, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

     Относительной долей рынка считается отношение  доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес В имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0 и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке –

меньше 1,0.

     Матрица предлагает следующую классификацию  компаний: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» и предполагает соответствующие стратегии. «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся в «дойных коров», а затем в «собак».

     «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

     «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей» рекламе и новым ценовым скидкам.