Стратегическое планирование в организации

       2. Разработка таких характеристик  предлагаемой продукции, которые  способны привлечь покупателя  и выделить компанию из сферы  других конкурентов;

       3. Нейтрализация конкурентных мер  противников.

       Внутри  компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. 

Функциональная  стратегия 

       Термин  «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счёт определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производств, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

       Если  руководители функциональных направлений  проводят свою 
стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного 
подразделения, то это приводит к возникновению конфликтов, 
нескоординированных действий, которые могут отрицательно сказаться на 
результатах деятельности компании.  

Оперативная стратегия 

       Оперативная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, профилактический ремонт, транспортировка и д.т.).

       Операционные  стратегии, несмотря на меньший масштаб  по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, её важность не должна быть принижена.

       Подводя итоги можно сказать, что стратегический план организации есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом. 

 
Взаимосвязь миссий, целей, стратегий  в пирамиде создания стратегии

       Двухконечные  стрелки отображают существование  взаимного влияния верхних и  нижних уровней. При надлежащем управлении благодаря этим связям может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура. Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. 

1.3 Типы стратегий  бизнеса 

       Наиболее  распространённые, выверенные практикой  и широко освещённые в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

      Первую  группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

       Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль за своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предлагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта на уже освоенном фирмой рынке.

      Вторую  группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции,  может дать фирме благоприятные результаты связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

       Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

       Стратегиями данного типа является следующее:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключённых в существующем бизнесе возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство новых технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Например, так как новый продукт 
должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по 
своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому 
продукту;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производством  новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

       Четвёртым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и координальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы.

       Выделяют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», представляющая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на покупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ бизнеса. Часто эта стратегия реализуется фирмами тогда, когда одно из производств,  плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов, либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочных целям фирмы;

• стратегия сокращения доходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

       В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определённая последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Характеристика организации

2.1 Возникновение, развитие  организации 

     В качестве примера была выбрана организация  ОАО «Центр-ТВ». Это коммерческая телекомпания, но её деятельность носит некоммерческий характер. Организация существует около десяти лет, была создана в 1995г. Организационно-правовой формой телекомпании является открытое акционерное общество. Основными учредителями телекомпании являются: