Стратегическое планирование на предприятии

   Также немаловажную роль имеет угроза со стороны потребителей. Население  растет, что несет за собой риск потери возможных потребителей, а  также уже имеющихся.

   Завершающим шагом в определении КФУ является определение основных конкурентов  из карты стратегических групп. Здесь явно видно, что основными конкурирующими компаниями являются «МТС», «Мегафон» и «Билайн». Все они члены стратегической группы лидеров. Одну из ключевых ролей в Свердловской области сотовой связи играет региональная компания сотовой связи «Мотив». Здесь надо помнить, что около половины жителей г.Екатеринбурга и Свердловской области выбрали своим оператором именно региональную компанию «Мотив». Компания «Теле-2» хоть и стоит вдали от основных конкурирующих групп, и доля ее составляет всего около 5-ти процентов, но являет собой стабильно держащуюся на плаву компанию.

2.5 Комплексная оценка о привлекательности отрасли

 

   Итак, теперь заключительный этап, в котором можно сформировать заключение о привлекательности или непривлекательности отрасли.

   Принимая  во внимание размеры рынка сотовой  связи в Свердловской области, и учитывая его специфичность и заполненность, потенциала для его роста практически нет. Единственный метод привлечения клиентов на данный момент времени является развитие сети торговых точек под брендом «МТС» и создание всевозможных акций, связанных с принципом «подключи одну сим-карту вторую получи бесплатно», либо «купи новый смартфон НТС и получи бесплатный интернет-модем в подарок».

   Общее влияние движущих сил благоприятное. Потенциала для входа крупных  компаний-конкурентов нет, т.к. приморский рынок сотовой связи пресыщен и имеет место только поглощение имеющихся мелких компаний, т.е. открывается возможность для оставшихся крупных компаний в плане увеличения собственной рыночной доли. Это снижает привлекательность для вхождения новых компаний на данный рынок.

   В данной отрасли присутствует стабильность спроса на услуги связи. Появления услуг-заменителей  не предвидится, предпочтения потребителей могут измениться и в этом могут выиграть только компании, предоставляющие большое количество тарифов. Но, показатель ARPU (доход на одного абонента) на территории Свердловской области постепенно снижается, приближаясь к общероссийской величине, и держится в основном за счет корпоративных клиентов, бизнесменов и юридических лиц, которые ориентированы на долгосрочные отношения и на качество самой связи. В среднем доход от одного абонента на территории Свердловской области составляет сейчас около $15.

   Конкурентные  силы будут сильнее, т.к. экономическая  ситуация вынуждает сбавлять обороты  в развитии, инвестиции становятся более рискованными. Конкуренция возрастет. Еще раз можно отметить возможный уход с рынка мелких компаний, либо продажу их акций более крупным стабильным компаниям.

   Перспективы получения прибыли оцениваются  мной как средние опять же из-за нестабильной и непростой экономической ситуации в стране. Возможен большой спад спроса на услуги и заметное снижение в развитии абонентской базы.

   В целом, в течение ближайших 2-3 лет  тренд развития рынка сотовой  связи сохранится. Единственное, поскольку  количество абонентов ограничено, - конкуренция сместится в сферу  обслуживания абонентов. Операторы  будут изо всех сил стараться  удержать хороших абонентов, следовательно, будут улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и  т.п.

 

3. Применение результатов  анализа внешней  среды в стратегическом  планировании предприятия ОАО «МТС»

 

   Учитывая  проведенный анализ внешней среды, можно перейти к выбору стратегии развития компании ОАО «МТС».

   Итак, данный выбор будет основываться на следующих подходах:

1. Матричный подход – матрицы БКГ и GE/МакКинзи;
2. Ситуационный подход.

   Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его услуг потребителями. Рынок сотовой связи хоть и образован давно, но до сих пор является растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые услуги, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, предлагая услуги, которые смогут конкурировать с услугами любых сотовых компаний.

3.1 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ и GE/МАКИНЗИ

   Матрица БКГ (англ. BCG, Boston Consulting Group) – один из инструментов стратегического анализа в маркетинге, основанный на модели жизненного цикла товара. Матрица БКГ представляет собой графическое отображение доли конкретного товара на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

   Согласно  БКГ каждый товар проходит четыре стадии развития:

• выхода на рынок (товар "проблема");
• роста (товар "звезда");
• зрелости (товар "дойная корова");
• спада (товар "собака").

   В зависимости от стадии, на которой  находится товар, для него подбирается  оптимальная маркетинговая стратегия. Одна из популярных стратегий –  регулярно создавать продукты высокого спроса, вкладывать вырученные средства в товары «проблемы», добиваясь их превращения в «звезды», которые  в свою очередь по мере развития становятся «дойными коровами». Матрица БКГ позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.²³

   Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить, кем является компания ОАО «МТС». В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

     Для построения матрицы БКГ откладывают  максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

     На  горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы  делится на четыре квадрата (рис. 6).

     В данной матрице «МТС» может являться одной из четырех групп на рынке: «Звезды» и «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно развитой отрасли, а «Знаки вопроса» и «Собаки» занимают незначительную долю рынка на развивающемся и, соответственно, малопривлекательной отрасли. Т.к. компания ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в относительно развитой отрасли – что говорит о ней как о компании «Звезда», необходима наступательная стратегия в данной отрасли. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать.

     Итак, наступательная стратегия. 
 

     

     Рис. 6. Матрица БКГ 

   Исходя  из матрицы Genaral Electric, компания соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых услуг. В данном случае место, занимаемое компанией ОАО «МТС» будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.

3.2 Выбор стратегии развития компании ОАО «МТС»

 

   Ситуационный  подход предполагает выбор стратегии  исходя из позиции фирмы на рынке  и из степени зрелости отрасли. Позиционируя компанию ОАО «МТС» на рынке сотовой связи как компанию-лидер, вероятно предложение оборонительной или удерживающей стратегии. Такая тактика предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств, для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков. В рамках оборонительной стратегии все действия компании направлены на защиту своей доли рынка. Необходимо противодействовать конкурентам, находящимся в одной с ОАО «МТС» стратегической группе. Как вариант имеют место всевозможные технологические ухищрения и совершенствования, тем самым позволяющие ставить своих конкурентов в тяжелое положение в имитировании услуги или другого новшества. Также может быть прямая конфронтация в плане рекламной борьбы, отстаивающей свои права и позицию на рынке сотовой связи как лидера.

   Теперь  выбор стратегии, исходя из степени  зрелости отрасли. Рынок сотовой  связи является растущим, и компания может использовать стратегию улучшения  обслуживания абонентов. Свою клиентскую базу компания «МТС» наработала и  теперь важным моментом является то, как  компания будет бороться за уже имеющихся  абонентов и привлекать новых. Здесь  очень многое зависит от качества связи и качества обслуживания своей  клиентской базы.

   Также компания ОАО «МТС» уже применяет стратегию покупки конкурирующих фирм. Имея денежный потенциал и умение привлекать инвестиции извне, компания занимается скупкой менее сильных компаний сотовых операторов, что способствует ее продвижению по территории РФ и увеличению рыночной доли компании.

   Таким образом, скомпоновав все полученные данные о возможных стратегиях развития, необходимо определить основную и следовать  ей.

   Стратегия, которую ОАО «МТС» может использовать в своей деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии № 1 «стратегия интенсивного роста» и стратегии № 4 «стратегия горизонтальной интеграции».

   В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы, повысить функциональность – добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

   Для усиления позиции компании на рынке  может применяться стратегия  горизонтальной интеграции. Усиления позиции компании можно добиться путем покупки более слабых конкурентов, т.е. путем поглощения.

 

Заключение

 

   В данной работе курсовой работе были рассмотрены теоретические основы анализа внешней среды, был проведен анализ рынка услуг сотовой связи г. Екатеринбурга и Свердловской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ОАО «МТС», изучены основные конкуренты. Результаты данного анализа внешней среды были применены в разработке стратегии развития ОАО «МТС».

   На  основе проведенных исследований внешней  среды ОАО «МТС» были сделаны  следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия  являются его платежеспособность, большой  опыт в предоставлении услуг и  наличие необходимых для этого  мощностей. Так как рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

   Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых тарифов. Поэтому ОАО «МТС» не должен терять возможности освоения новых территорий.

   Анализ рынка услуг сотовой связи на территории Свердловской области показал высокий уровень конкуренции. Это обусловлено тем, что на рынке действует пять GSM операторов. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений. Анализ деятельности также показал, что ОАО «МТС» является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции и непростой экономической ситуации в стране и, соответственно в регионе, доля рынка и ARPU постепенно могут уменьшаться.

   Учитывая  сделанный анализ внешней ситуации на рынке, а также открывающиеся возможности, была выбрана комбинированная стратегия развития – это стратегия интенсивного роста и стратегия горизонтальной интеграции. В рамках стратегии было проанализировано и вынесено предложение по увеличению тарифной сетки и предложению абонентам новых услуг. Предприятие могло бы заняться разработкой новых услуг, дабы подчеркнуть свое лидирующее положение на рынке новшеств и постоянной заботой о своих абонентах.

   На  сегодняшний день внешняя среда  имеет немаловажное значение для всех без исключения организаций. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Ведь именно благодаря постоянному анализу внешней ситуации и своевременной ответной реакции на нее компания не только остается «наплаву», но и вырывается в лидеры.