Стратегическое планирование на предприятии

          Таким образом капиталовложения на реконструкцию составляют 12,6369 млн.рублей в ценах на 01.01.2000 г.

    Предприятию предлагается взять кредит у Акционерного банка газовой промышленности «Газпромбанк».  «Газпромбанк» дает 50% от необходимой  суммы под 20% от прибыли будущего проекта. 50% необходимых средств  завод изыскивает из собственных  резервов.

    При этом учитывается необходимость  в формировании чистого оборотного капитала (ЧОК), объединяющего текущие  активы (сумму товарно-материальных запасов, быстрореализуемых ценных бумаг, оплаченной заранее продукции, счетов к получению и наличности) за вычетом краткосрочных обязательств.

    ЧОК образует существенную часть первоначальных капиталовложений, необходимых для  инвестиционного проекта, поскольку  это требуется для обеспечения  бесперебойной финансовой работы предприятия.

    При определении ЧОК учитываются  следующие факторы:

• необходимость создания запасов материально-технических ресурсов для обеспечения непрерывности процесса производства в размере 15% от материальных затрат (МЗ);
• необходимость создания запасов готовой продукции на складе в целях нормальной реализации процесса логистики в размере 5 % от выручки (Выр.);
• резерв на покрытие дебиторской задолженности - в данном случае не учитывается, поскольку схема оплаты за продукцию предприятия не предусматривает возникновение дебиторской задолженности (100% предоплата);
• кредиторская задолженность  - задолженность поставщикам (принимается равной 10% от материальных затрат - вычитается).

    Таким образом, величина ЧОК в этой работе рассчитывается как: 5% от (МЗ + Выр.).

    Отметим, что расчет составляющих себестоимости  в данном случае ведется с учетом различных прогнозируемых объемов  производства и реализации продукции. Более низкий первоначальный объем  производства и реализации объясняется  необходимостью наличия временного лага на освоение мощностей и на развитие сбыта.

    Итак, были определены константы и вариабельные величины в составе себестоимости: амортизация и прочие - постоянные составляющие; материальные затраты - прямо пропорционально зависят  от объема производства; зарплата и  отчисления в фонды  принимаются  на 70 % постоянными. При расчете цены реализации был установлен уровень  рентабельности в 25%, что является характерным  для рассматриваемой специфики  предприятий. Вообще же сейчас принято  применять другой подход к определению  цены, идя не от издержек (затратный), а в обратном направлении от потребителя, ситуации на рынке (ценностной). В данном случае в соответствие с средними оптовыми ценами МТЗ ОАО «Филит»  и других продавцов видно, что рассчитанная цена будет одним из конкурентных преимуществ предлагаемой продукции. 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    В данной работе мною были рассмотрены  теоретические и практические вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

    По  результатам работы можно сделать  следующие выводы:

    1. Стратегия — сложное и потенциально  мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

    2. Стратегия — это инструмент, который  может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что  он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как  правило, без всякого энтузиазма.

    3. Стратегическое планирование как  логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

    В отличие от предшествовавшего ему  долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

    В то же время практика показывает, что  на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с  эффективностью хозяйствования, следует  искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие  должно иметь четкую систему стратегического  планирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список

1. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

       2.  Ансофф, И. стратегический менеджмент. Классическое издание - СПб.: Питер, 2009. – 344 с. 

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика, 2001г. 

4. Алексеева М.М. «Планирование  деятельности фирмы», Москва «Финансы  и статистика», 2000 год.

       5. Басовский, Л.Е. Менеджмент : Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2004.  

  6. Букин, С.О. Основы менеджмента в вопросах и ответах : Учеб. пособие для вузов 2006. – 160 с.  

  7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.

  8. Вагнер, Р. 12 элементов успешного менеджмента: Пер. с англ., 2009. – 248 с. 

  9. Гурков, И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб.пособие, 2008. – 288 с. 

10. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие, 2000г. 

  11. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.2000г.

  12. Молодчиков, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание, 2005. – 296 с.