Стратегическое планирование на предприятии

    В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

    Особенности стратегического планирования:

    • должно дополняться текущим;

    • стратегические планы разрабатываются  на совещаниях высшего руководства  фирмы ежегодно;

    • годовая детализация стратегического  плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового  плана (бюджета);

    • большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического  планирования должен быть усовершенствован.

    Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных  задач.

    Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

    1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос — выживет  или нет фирма в конкурентной  борьбе.

    2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления  и реализации плана. Его описательная  теория сводится к определенной  философии или идеологии ведения  бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий  во многом зависит от личных  качеств конкретного менеджера,  а в целом стратегическое планирование  — симбиоз интуиции и искусства  высшего менеджмента, способность  менеджера вести фирму к стратегическим  целям. Цели стратегического планирования  обеспечиваются за счет следующих  факторов: высокого профессионализма  и творчества служащих; тесной  связи организации с внешней  средой; обновления продукции; совершенствования  организации производства, труда  и управления; реализации текущих  планов; включения всех работников  предприятия в реализацию целей  и задач предприятия.

    3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с  традиционным перспективным планированием.  Это объясняется более жесткими  требованиями к стратегическому  плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения  как внутри организации, так  и во внешней среде. Численность  работников, занятых стратегическим  планированием, выше, чем в перспективном.

    4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно  трагическими бывают последствия  неверного прогноза для предприятий,  осуществляющих безальтернативную  хозяйственную деятельность. Высокая  степень риска в перспективном  планировании может быть объяснена  теми областями производственно-хозяйственной  деятельности, в которых принимаются  решения о выпускаемой продукции;  направления вложений средств;  новые возможности осуществления  бизнеса и т.п.

    5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а  стратегическое управление, ядром  которого является стратегическое  планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание  на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации  труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В  этом отношении стратегическое  планирование — не панацея  от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.   

    1.6. Совершенствование стратегического планирования в организации. 

    В современных условиях предприниматели  не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно  собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так  и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически  во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, необходимые  для того, чтобы своевременно подготовиться  и обойти потенциальные трудности  и опасности, тем самым уменьшить  риск в достижении поставленных целей. Важной задачей - является проблема привлечения инвестиций в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций, Для этих и некоторых других целей применяется стратегическое планирование. Без планирования невозможно увязать часто не совпадающие и даже противоречащие друг другу интересы различных хозяйствующих субъектов (государства, регионов, муниципальных образований, фирм). Поэтому планирование как функция управления не только необходимо, но и значимо для субъектов всех уровней хозяйствования.

    Сегодня большинство компаний во всем мире испытывает трудности именно в связи  с недостаточным планированием. Растет осознание, что выживание  и успех зависят только от терпеливого  и тщательного планирования и  подготовки рынка. Планирование деятельности фирмы основано на том, что «во  внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными  решениями предпринимателей и менеджеров». Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов  микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия  и моделирования прогнозируемого  уровня его развития в будущем. Определяется будущее желаемое состояние как  всего предприятия, так и отдельных  производственных систем. Конкретизируются экономические показатели или иные конечные результаты и те целесообразные решения, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект планирования из существующего положения в  новое (прогнозируемое или планируемое).

    Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив; отражает основные направления развития объекта; включает выдвижение среднесрочных  и долгосрочных основополагающих целей  и определение путей их достижения. Крылов Э.Н. Журавлева Н.В. При этом предусматривает возможные изменения  внешней и внутренней среды планируемого объекта и разрабатывает адаптационные  мероприятия, смягчающие негативные и  усиливающие позитивные воздействия.

    Процесс стратегического планирования, начинающийся с разработки базовой стратегии  предприятия и завершающийся  функциональными стратегиями и  отдельными проектами (программами), представляет собой реализацию заданной (определенной) стратегии во времени с переформулированием  стратегии в свете выявляемых обстоятельств.

    Стратегическое  планирование внутрихозяйственной  деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением экономической политики или государственной  стратегии развития всей рыночной системы. Важнейшая предпосылка стратегического  планирования и роста объема производства на отечественных предприятиях - развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому стратегическое планирование на российских предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических  факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения  высокого качества работы персонала  и уровня жизни своих работников. Важную роль играет государственное  регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений  развития всей рыночной системы. Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает практика, основа взаимодействия множества  внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Анализ стратегии развития на примере предприятия ОАО  Московский трубный завод «Филит».

    2.1. Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления.

    Московский  трубный завод ОАО «Филит» — современное предприятие, располагающее новыми высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества продукции, отвечающей требованиям самых жестких мировых стандартов.

    Завод традиционно является лидером по качеству и сортаменту электросварных и холоднодеформированных труб из углеродистых, легированных и нержавеющих марок сталей и сплавов.

    На заводе изготавливаются трубы круглого, квадратного, прямоугольного, овального, арочного, трапециевидного и других профильных сечений, диаметром от 8 до 102 мм. с толщиной стенки от 0.4 до 3.5 мм.

    Продукция Московского трубного завода «Филит»  применяется при производстве автомобилей, автобусов, в различных отраслях машиностроения, строительстве, в химической, мебельной, пищевой промышленности, атомной энергетике. Возможность освоения и внедрения новых размеров и конфигураций труб позволяет постоянно расширять сферу использования продукции.

    Трудовой  коллектив завода состоит из высококвалифицированных специалистов-инженеров и рабочих, способных решать задачи производства труб любой сложности сечения из любых сталей и сплавов. Это позволяет выполнять разносторонние пожелания заказчиков.

    На заводе внедрена и успешно действует система качества, предусматривающая сквозной контроль производственного процесса. Производство продукции отслеживается на всех этапах, от получения заготовки до отгрузки готовой трубы. Предусмотрена связь с потребителями для выявления их пожеланий в части дальнейшего повышения качества продукции и выполнения новых заказов.

    Система качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001.

    В 2004 г объем  производства  завода составил 36,473 тыс тонн труб. Основными потребителями продукции МТЗ (стальные электросварные трубы) являются АвтоВАЗ, ЗИЛ, Скопинский автоагрегатный завод, Черниговавтодеталь (Украина). Около 8-10% продукции поставляется на экспорт.

    Выручка от реализации ОАО  "Московский трубный завод " ФИЛИТ " в III квартале 2005 г. увеличилась на 5% и составила 161,1 млн. руб., для сравнения данный показатель  аналогичного периода 2004 г. составил 153,3 млн. руб. Исходя из отчетности МТЗ ОАО «Филит» , себестоимость продукции увеличилась на 6% составив на конец III квартала 2005 г. 144 млн. руб., в то время как на аналогичный период 2004 г. данный показатель составил 135 млн. руб. Валовая прибыль уменьшилась на 5% и составила 17 млн. руб., в аналогичном периоде 2004 г. - 18 млн. руб. Чистая прибыль МТЗ ОАО «Филит»  составила 268 тыс. руб., что на 249 тыс. руб. превышает данный показатель 2004 г. (19 тыс. руб.) Краткосрочная дебиторская задолженность ОАО  МТЗ «ФИЛИТ» увеличилась на 52% и составила 64,3 млн. руб., для сравнения данный показатель  на начало отчетного периода 2004 г. составил 42,4 млн. руб. Краткосрочная кредиторская задолженность на конец III квартала 2005 г. составила 100,7 млн. руб., что на 15% меньше данного показателя начала III квартала 2004 г. (117,9 млн. руб.)

    Руководство завода проводит активную инновационную  политику. В 2002 г. пущена в эксплуатацию новая установка ультразвукового контроля качества трубной заготовки. Оборудование установки стоимостью более 1 миллиона рублей было закуплено предприятием за счет собственной прибыли. Появилась возможность наладить входной контроль качества всей поступающей на предприятие трубной заготовки и значительно расширить число поставщиков. В ближайшее время на заводе предполагается пустить в эксплуатацию установку ультразвукового контроля качества сварного шва, что позволит значительно повысить конкурентоспособность труб, как на отечественном, так и на международном рынке. «Для повышения прочности сварного шва, улучшения и стабилизации его формы в 2003 г. запущена в опытно-промышленную эксплуатацию АСУТП трехдуговой сварки, не имеющая аналогов в России и вызвавшая значительный интерес у потребителей труб».

    В 2004 г. на заводе установлено 4 агрегата продольной резки. Агрегаты оснащены средствами автоматизации и механизации в том числе, моталками для боковой обрези, кронштейнами поврежденной обрези и так далее. В настоящее время на агрегаты продольной резки установлены приборы контроля толщины и сплошности порезанного проката. Точность порезки осуществляется по ГОСТ 503. Объемы по услугам продольной резки рулонного металла составляют около 1000 тонн в месяц. Удобные подъездные пути для железнодорожного и автомобильного транспорта.

    Основными конкурентами МТЗ ОАО «Филит»  являются следующие предприятия.

    ОАО “Первоуральский новотрубный завод” (ПНТЗ), ОАО “Челябинский трубопрокатный завод” (ЧТПЗ), ОАО ПО “Волжский  трубный завод” (ВТЗ), ОАО “Выксунский  металлургический завод" (ВМЗ), ОАО  “Северский трубный завод" (СТЗ), ОАО “Синарский трубный завод" (СинТЗ) и ОАО “Таганрогский металлургический завод" (ТМЗ).

    ВТЗ - крупнейший в России производитель  стальных электросварных труб большого диаметра - от 525 до 2520 мм. Один из двух заводов в России (теперь вместе с ЧТПЗ) по выпуску газопроводных труб диаметром 820-1420 мм с наружным антикоррозионным покрытием на основе эпоксидных красок. Внедрен метод прессования, позволяющий производить трубы практически из любых сталей и сплавов и обеспечивать более высокие показатели прочности и пластичности. Имеет сертификат API, качество котельных труб, применяемых в атомной энергетике, удостоверено сертификатом германского института ТüV.

    ПНТЗ  выпускает трубы стальные, сталь  электротехническую, литье стальное, поковки, металлоконструкции. Является монополистом в производстве труб холоднокатаных, холоднотянутых, бурильных из никельсодержащей стали, тянутых из подшипниковых  сталей, для котлов высокого давления, тонкостенных бесшовных, тонкостенных нержавеющих, для газлифтных систем (стойких к углеводороду).