Стратегическое планирование на предприятии (на примере ОАО "Гаврилов-Ямский ЛКТ")

     Этот  подход доказал свою эффективность  на практике. Методы анализа могут  быть усовершенствованы, а его процедуру  необходимо адаптировать к конкретным ситуациям. Очень важно иметь  представление обо всей картине  в целом и не увязать в мелких деталях. 

 

      4. Разработка стратегического плана предприятия

      

     Разработка  стратегического  плана предприятия 
(на примере ОАО "Гаврилов-Ямский ЛКТ")  

     Каждая  конкретная стратегия компании –  это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия. Формирование стратегии становиться жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде компании. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии, неожиданное появление новых конкурентов, изменение социальных и экономических условий и т.п.

     Переход отечественных промышленных предприятий  к рыночным отношениям, внедрение  ранее неизвестных организационных  структур управления (холдинговые компании, финансово-промышленные группы) обуславливают необходимость реализации принципиально нового подхода к решению задач в системах стратегического, прогнозного и внутрифирменного планирования производства и сбыта готовой продукции. Эта новизна заключается в необходимости обеспечения тесной взаимной целевой и ресурсной увязки деятельности фирм, применения адекватных рыночной экономике систем оценочных экономических и финансовых показателей, использования современных подходов к решению оптимизационных плановых, управленческих, предпринимательских, коммерческих, финансовых и инвестиционных задач, а также в обосновании их Экономической эффективности.

     Чтобы выработать стратегию предприятия, необходимо определить основные этапы  процесса ее разработки. Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии несколько различаются, однако содержание основных этапов практически идентично. В основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

     управление  стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции  или "запланированная стратегия";

     оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать  на неожиданные изменения или "реализуемая  стратегия".

     Последовательность  формирования стратегического поведения  можно свести к следующим блокам:

     анализ (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

     выбор стратегических альтернатив и выбор  стратегии;

     реализация (разработка планов, проведение структурных  изменений, формирование бюджетов);

     контроль (оперативное управление, оценка и контроль).

     Разработка  стратегического плана  развития Гаврилов-Ямского льнокомбината.

     В настоящее время льнокомбинат является одним из ведущих предприятий  текстильной промышленности. Руководство  ОАО "Гаврилов-Ямского льнокомбината", начиная с 1996 года, систематически проводит работы по планированию производства и укреплению позиций на рынке льняных тканей с использованием принципов стратегического управления. В 2001 году сформировалась новая организационно-правовая форма предприятия в связи с приходом стратегического инвестора и, соответственно, изменением состава собственников, которые ставят перед предприятием новые цели, для достижения которых необходима четкая стратегия.

     Анализ  внешней среды льнокомбината  проводился с использованием многофакторной модели и выявил угрозы, с которыми может столкнуться льнокомбинат, и возможности, открывающиеся перед предприятием. Наиболее реальной угрозой со стороны внешней среды являются: международные факторы, потребители и поставщики. Особое внимание руководству предприятия следует обратить на уровень конкуренции в отрасли, зависимость от поставщиков сырья, законодательство в области экологии, тарифы на энергоресурсы, вхождение России в ВТО. Отрицательное влияние этих подфакторов можно снизить, приняв их во внимание при разработке стратегии. 
К благоприятным возможностям со стороны внешней среды можно отнести:  

       - существующую высокую потребность  в качественных льняных тканях;

       - способность предприятия обслуживать  дополнительные группы клиентов  или выход на новые рынки или новые сегменты рынка; расширение ассортимента продукции;

      - способность использовать навыки  и технологические ноу-хау при  выпуске новой продукции или  в новых видах уже выпущенной  продукции;  

      - целенаправленно реализуемая инвестиционная политика.

     В ходе анализа внутренней среды предприятия  были выявлены сильные и слабые стороны  предприятия. Наиболее сильными сторонами предприятия являются достаточно прочная позиция на рынке льняных тканей; отработанная технологическая схема производства продукции; наличие мощного производственного потенциала и хорошее впечатление покупателей о компании. Слабыми сторонами являются: нет четкого стратегического направления развития; устаревшее оборудование; недостаточная организация маркетинговой деятельности.

     Расчеты силы бизнеса показали место льнокомбината  на мировом рынке.  
 
 
Рис.2. - Сила бизнеса основных льнопроизводителей на мировом рынке. 

     Как видно из рисунка 2, на мировом рынке Гаврилов-Ямский льнокомбинат занимает лидирующее положение среди производителей России и стран СНГ. По качеству лидерами на мировом рынке являются страны ЕС, по цене - азиатские и среднеазиатские. На основании проведенных маркетинговых исследований, анализа финансово-экономической деятельности льнокомбината были сформулированы миссия, цели и возможные уровни их достижения до 2004 года (краткосрочные) и до 2008 года (долгосрочные). SWOT-анализ показал, что одна из основных задач разработки стратегии – сохранение и развитие устойчивых конкурентных преимуществ льнокомбината за счет определения:

     Ключевых  факторов успеха ЛКТ в отрасли - КФУ (система рынка)

     Конкурентных  преимуществ - КП (система продукта)

     Отличительных компетенций - ОК (система организации).

     Была  сформулирована стратегическая концепция  льнокомбината: "Стратегической концепцией развития Гаврилов-Ямского ЛКТ является стратегия роста на основе широкомасштабной дифференциации продукции, упрочения  и расширения своих позиций на рынке текстильной продукции". Эта концепция реализуется по четырем основным стратегическим направлениям. 

     Портфельный анализ, основанный на матрице BCG, позволил выявить наиболее привлекательные  для вложения финансовых средств  группы (рис.3.)

      
 

     Как видно из рисунка 3, большинство видов продукции относится к "Дойным коровам" и обеспечивают достаточно прибыли, чтобы удержать конкурентные позиции на рынке, и делать инвестиции в развитие товаров группы "Знаки вопроса". Небольшая часть видов продукции находится в группе "Звезды", большая часть дохода, приносимого этими товарами, идет на укрепление их собственных позиций. Виды продуктов, относящиеся к группе "Собаки", достигли стадии упадка, пока они дают прибыль их производство следует сохраняется, а при их переходе в убыточное состояние их планируется закрывать.

     Однако  следует учитывать, что на прибыльность бизнеса оказывают влияние многие переменные, которые в модели BCG просто игнорируются. 
При выборе стратегии за основу были приняты стратегии концентрированного роста - для разных регионов различные - проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, усиление позиций на рынке и стратегия интегрированного роста. Кроме того, предложено обратить внимание на две основных стратегии: горизонтальной интеграции (контроль за конкурентами и слияние) и стратегию центрированной диверсификации (развитие производства новых продуктов, оставляя в центре существующее производство).

       Помимо стратегии роста необходимо удерживать позиции льнокомбината на уже освоенных  рынках.

       В качестве конкурентной стратегии была выбрана стратегия дифференциации, а также намечены наступательные и защитные действия по отношению к тем или иным конкурентам и отдельным видам продукции.

     Приведем  примеры применения той или иной стратегии для различных рынков.

     Стратегия вертикальной интеграции выражается в  росте льнокомбината за счет приобретения или усиления контроля за российскими  поставщиками сырья, т. е. необходимы инвестиции компании в развитие льноводства, и в первую очередь в льнопроизводителей Ярославской области.

     Стратегию горизонтальной интеграции следует  избрать на рынках, где уже существуют достаточно крупные предприятия–льнопроизводители. К таковым относятся: АО "Яковлевский ЛКТ", АО "Техноткань" и др.

     Для рынков Уральского федерального округа и Сибирского федерального округа следует  выбрать стратегию центрированной диверсификации, потому что они предположительно будут слабо насыщены продукцией, способной составить конкуренцию Гаврилов-Ямскому ЛКТ. Для восточной части Северо-Западного федерального округа следует выбрать стратегию удержания позиций.

       Эти рынки уже освоены льнокомбинатом  и имеют своего потребителя. 
Стратегия инвестирования определена с помощью матрицы МакКинзи. Согласно данной матрице Гаврилов-Ямский ЛКТ занимает одну из лидирующих позиций на российском рынке. Основная угроза для ЛКТ - усиление позиций отдельных конкурентов. Стратегия ЛКТ должна быть направлена на защиту своего положения посредством дополнительного инвестирования.

     Разработана инвестиционная программа реализации стратегии, в соответствии с выбранными стратегиями роста и конкуренции  были сформированы стратегии и программы  научно-технического развития и финансирования на долгосрочную перспективу. Проведенная оценка будущих результатов выполнения стратегии показала возможности положительного решения основных существующих проблем предприятия (рисунок 2), укрепления позиций лидера на российском рынке и увеличения силы бизнеса на мировом рынке.

      
 
Рисунок 4 - "Звезда проблем" предприятия после выполнения стратегического плана.

     Результатом процесса стратегического планирования является документ, описывающий цели и рекомендуемую стратегию предприятия. Примерная структура этого документа следующая:

     Стратегия развития предприятия 

     1.      Основные предпосылки формирования стратегии

     2.      Основная цель и критерии ее достижения

     2.1. Общая формулировка назначения (миссии) предприятия и перечень           критериев

      2.2. Конкретные целевые установки  на плановый период 

       а) рыночные (критерии: доля рынка, объем продаж, изменение            

     приоритетов в продуктовой политике); 

     б) производственные (критерии: объем  производства, показатели качества); 

     в) финансово-экономические (критерии: прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость, прирост собственности и др.); 

     г) социальные (критерии: уровень жизни  работающих, заработная плата, социальная защищенность); 

     д) прочие (цели, связанные с решением первоочередных задач).

     3. Приоритетные направления деятельности (стратегия) развития предприятия.