Стратегическое планирование на предприятии (на примере ОАО "Гаврилов-Ямский ЛКТ")

     Основными задачами стратегического планирования являются:

     1) определение необходимых политических  решений;

     2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

     3) оценка необходимых производственных  мощностей в будущем;

     4) предварительная оценка размера  возможных капитальных вложений.

     Стратегическое  планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

     Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

     В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом | выбора средств, необходимых для  выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

     В долгосрочном плане определяется стратегия  развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

     В его основе лежит прогноз социально-экономических  процессов, которые можно разделить  на прогноз внешней среды и  прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие  является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.

     Эффективная хозяйственная политика государства  создает через государственный  бюджет, прогрессивную налоговую  политику и др. нормальные условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда, устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет предприятию информацию о возможных изменениях коньюктуры рынка, реальности "технологических прорывов", позиции конкурентов на рынке, возможных изменениях цен на сырье и комплектующие изделия и др.

     Если  рассматривать соотношения народнохозяйственного  прогнозирования и стратегического  планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться  центральными органами как основа для  выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом.

     Особенностью  взаимоотношений предприятий и  территории (региона), которую необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей.

     В свою очередь регион заинтересован  в эффективной работе предприятий, расположенных на данной территории, т.к. от этого зависят получаемые территорией платежи и насыщение  потребительского рынка товарами.

     Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

     1. Стратегическое планирование обычно  подразделяется на отдельные  этапы, на каждом из которых  определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений.  Для выработки плановых решений  создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

     Учитывается также и фактор времени. Он необходим  для взаимосвязи и преемственности  перспективного плана с годовым  планом.

     2. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка.

     3. В процессе планирования на  предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования.

     В условиях жесткой централизации  принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

     Планирование "сверху - вниз" характерно для  диверсифицированных предприятий  и означает, что цели, стратегия  и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством.

     Планирование  «сверху - вниз» характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития.

     Интерактивное планирование в настоящее время  получило наибольшее развитие. Здесь  идеи формирует руководство совместно  с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия.

     Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

     Таким образом, основными направлениями  деятельности предприятия как объекта  перспективного планирования являются;

     1) выработка целей и плановых ориентиров;

     2) изучение потребностей, создание  товара и выведение его на  рынок;

     3)определение  необходимого объема производства  в зависимости от коньюктуры  рынка;

     4) создание каналов распределения  и продвижения товара, а также  совершенствование ценообразования;

     5) определение оптимального размера  финансовых ресурсов и их использование  для достижения поставленной  задачи;

     6) разработка и реализация научно-технической  политики с целью создания  конкурентоспособной продукции  и совершенствования технологии;

     7) обеспечение необходимого воспроизводства  рабочей силы и нормального  микроклимата на предприятии;

     8) выявление резервов повышения  эффективности производства;

     9) совершенствование системы управления  в соответствии с требованиями  непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

     10) природоохранная деятельность предприятия.

     При разработке стратегического плана  интерактивное планирование состоит  из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.

     Интерактивно-нормативный  этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

     Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

     Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

     На  диверсифицированном предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы  корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения.

     Таким образом, второй этап является интерактивным  процессом с различными корректировками.

     На  заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

     Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.

     Разработку  долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:

     формирование  стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

     В западных фирмах численность отдела стратегического планирования весьма различна. Например, в США на диверсифицированной  корпорации "Дженерел электрик" - 36 человек, из них: 10 работников осуществляют экономический анализ внутренних и внешних условий, 15 - непосредственно занимаются стратегическим планированием и 6 - координируют работу по реализации стратегического плана. А на японской специализированной фирме "Хитачи" всего 14 человек, в том числе 12 плановиков и 2 технических работника.

     В нашей стране целесообразно на предприятиях также создать самостоятельное  подразделение по стратегическому  планированию.

     Рассмотрим  сущность стратегии и процесс  ее реализации. Стратегия характеризуется  определением на перспективу основных целей и задач предприятия, выбором направлений его работы и долгосрочным определением ресурсов, необходимых для достижения.