Стратегическое планирование как функция менеджмента

     Чтобы решить  вопрос, какие  ресурсы имеются, руководители используют бюджеты – инструмент планирования, который совершенно  не  укладывается  в последовательность "цели-стратегии-правила", но тесно с ней связан.

     Бюджет  представляет собой метод распределения  ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

     Бюджеты являются,  безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в  письменном  виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Это встречается и в обычной жизни, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты, чтобы определить наилучший способ  расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

     Формулу  успеха реализации стратегии современным  менеджером можно определить как  совокупность следующих составляющих:

     1. Единое целостное восприятие  аналоговой информации  (A).

Менеджер  и подчиненный должны иметь единое аналоговое восприятие (т.е. в одной  и той же модальности) цели, стратегии  достижения и способов вознаграждения.  Также очень важно,  чтобы это восприятие было целостным,  а не частичным,  как в случае со слепыми старцами из американского фольклора: "Слепые старцы ощупывали слона. Один нащупал бок и утверждал, что слон похож на стену.  Другой ощупывал ногу и говорил,  что слон похож на дерево.  Третий ухватился за ухо и уверял,  что слон похож на лист… Старцы спорили долго и громко, и, хотя каждый был частично прав, все они ошибались."

     2.Открытый  кинестетический  канал (K).  Люди, чувствующие добро вокруг себя,  получают хорошие результаты. Открытый кинестетический канал позволяет подчиненным точнее выбрать верное поведение для достижения результата и быстрее перейти в категорию эффективных сотрудников.

     3.Условие  достижения или формирования  ресурса успеха  (R). Чтобы помочь сотруднику фирмы полнее раскрыть свой внутренний потенциал,  необходимо отмечать каждое его даже самое небольшое достижение,  формируя у него тем самым ресурс успеха.

     4.Высокий  уровень управленческой культуры (M).  Составляющие уровня управленческой  культуры:

        -стратегическое мышление и стратегический  ресурс успеха;

        -способность определить социальную  ответственность предприятия перед  обществом;

       -способность организовать взаимодействие;

       -риск с умом,  постоянное стремление к обновлению,  способность постоянно действовать;

       -реализация системы вознаграждения по результату;

       -стремление к самосовершенствованию и гармоничному развитию личности; самосовершенствование должно приводить к самоутверждению, а не к саморепрезентации;

      -использование психофизических  технологий и сдержанное  поведение   при конфликтах [(4), c. 180].

         Все это - четыре необходимых  условия отечественного эффективного  менеджмента, являющиеся составляющими  его успеха (S):

                    S = A + K + R + M . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. АНАЛИЗ  СИТУАЦИИ

Ситуация для  анализа:

Стратегическое  планирование на фирме «Сирс»  

     В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговля становилась зрелой отраслью, и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сирс» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами».

     Наряду  с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

     В начале обсуждений были большие разногласия  относительно направления будущего развития компании. В то время как  одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли - розничной торговле, - другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

     Этот  процесс предполагал изучение целых  отраслей с целью выявления потенциальных  возможностей их роста и прибыли  и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы - репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

     Именно  эти систематические усилия привели  к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей - то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»). «Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Компани». Усилия комитета привели к приобретению «Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискавер» - при этом используются каналы сбыта по магазинам.

     Таким образом, несмотря на то, что первоначальные действия руководства компании по снижению цен на продукцию были необдуманны, они дали мощный толчок к поиску новых, более эффективных путей дальнейшего развития. Судя по всему, наиболее трудно руководству компании далось решение о необходимости комплексной модернизации производства в соответствии с потребностями развивающегося рынка. И когда главный шаг, решение о поддержке пути диверсифицированного роста, был сделан, последовала целая система мер по осуществлению этого плана. Были исследованы различные аспекты внутренней и внешней среды фирмы, на основании чего был проведён анализ с учётом сильных и слабых сторон организации. Полученные данные помогли руководству сделать выводы, принять решения и предпринять целую систему мер по достижению намеченной цели, с честью вывести компанию из кризиса на национальный уровень. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Итак, стратегическое планирование хотя и  не определяет полностью успех управления, но играет очень важную роль в инструментарии современного менеджера, позволяя ему производить всё необходимое для создания экономической безопасности и прибыльности работы фирмы: комплексное исследование возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации, а также проблем, с которыми может столкнуться организация в будущем периоде.

      Для того  чтобы добиться успеха, необходимо, во-первых, определить стратегические цели и систему ценностей фирмы;  во-вторых, выбрать пути достижения, необходимые  для реализации стратегических целей;  в третьих, реализовать стратегические программы,  используя оптимальные для этого ресурсы; в-четвертых, контролировать реализацию планов, ориентируясь на результат; а также непрерывно повышать уровень управленческой культуры.

     И, конечно, всё это должно проводиться с опорой на имеющийся для этого бюджет либо с поиском возможностей для его увеличения, снижения затратности производства. В истории многих промышленных гигантов прошлого для этого использовались, например, такие пути, как политика  снижения  количества новых видов инструментов, необходимых  для  производства нового вида продукции.

     Под командованием умелого менеджера  зачастую расширение деятельности, восстановление устойчивой прибыльности можно отнести на счет успешного формулирования и  реализации стратегического плана. 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 669 с.
2. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Гардарика,2000. – 296 с.
4. Кузьмин И. Психотехнология и эффективный менеджмент. – М.:Технологии школы бизнеса, 1994. – 192с.
5. Управление -  это наука и искусство / А. Фойль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.:Республика,1992. – 139с.