Стратегическое планирование как функция менеджмента

         Угрозы и возможности, с которыми  сталкивается фирма, можно выделить  в семь областей:

    1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это: темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

         2. Политические  факторы.  Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является  указанием на важность государственной  политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.

         3. Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

         4. Технологические факторы.  Анализ технологической среды может, по  меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

         5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

         6. Факторы  социального  поведения.  Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

         7. Международные факторы.  Руководство фирм,  действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

         Т.о. анализ  внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не  только  о существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

    Для управленческого исследования внутренних факторов фирмы руководство фирмы  должно  выяснить,  обладает  ли  фирма внутренними силами,  чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,  которые могут усложнить проблемы,  связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

         В обследование входят такие  функции,  как маркетинг, бухгалтерский  учет,  операции (производство), человеческие  ресурсы, культура и образ корпорации.

         При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание  на семь областей анализа:

         1) конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;

         2) разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

         3) рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

         4) рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;

         5) предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

         6) эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может  оказаться  самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  и продвижение товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту изделий);

         7) прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

         Анализ финансового  состояния  может принести пользу фирме  - выявить уже имеющиеся потенциальные   внутренние слабости организации  по сравнению с ее конкурентами.

         Весьма важным для длительного   выживания  фирмы  является  непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

         1. Может ли фирма продавать  товары или  услуги  по  более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

         2. Какой доступ фирма имеет  к новым материалам? На скольких поставщиках она завязана?

         3. Какое оборудование на фирме?

         4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации заказа?  Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и  выходящими изделиями?

         5. Подвержена  ли  продукция   фирмы  сезонным  колебаниям  спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

         6. Может ли фирма обслуживать  те рынки,  которые не могут  обслужить ее конкуренты?

         7. Обладает  ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован  процесс производства?

         Истоки большинства проблем в  организации кроются в  человеческих  ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность  и подготовка руководства,  систему  вознаграждений, преемственность руководящих  должностей, подготовку и повышение  квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

         Культура фирмы (атмосфера или  климат в  организации)  используется  для  привлечения  работников  отдельных типов и для стимулирования  определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с  помощью сотрудников, клиентов  и общественного мнения. Культура  и образ фирмы подкрепляются  или  ослабевают  под действием  репутации компании.

         Приведя внутренние силы и  слабости в соответствие с  внешними угрозами и возможностями,  руководство готово к выбору  соответствующей стратегической  альтернативы. 
 
 
 

3.   ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

 

        Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении описанных выше задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

         На основе  проведенного  анализа   в  процессе  разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и  согласования с управленческим  линейным  аппаратом концепции   развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий  развития,  формулирование проектов  целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования,  разработка  стратегических планов и их  контроль.

         Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей.

         Перед фирмой стоят четыре  основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение  и сочетание этих стратегий.

         Ограниченного роста придерживается большинство  организаций в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях.

         Реже всего руководители выбирают  стратегию сокращения.  В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

         - ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов  организации);

         - отчисление  лишнего  (отделение  фирмами некоторых своих подразделений  или видов деятельности);

         - сокращение и переориентация (сокращение  части своей деятельности в  попытке увеличить прибыли).

         К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании  продолжают  ухудшаться, при экономическом  спаде или просто для спасения  организации. 

         Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

         Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно  обратиться к конкретной стратегии.  Главная цель - выбор стратегической  альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации.  Для этого руководители  должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию,  поэтому решение должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

         Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться  по  разным  направлениям:  "снизу  вверх",  "сверху вниз", во  взаимодействии двух вышеназванных  направлений (стратегия разрабатывается   в  процессе взаимодействия  между высшим руководством, плановой  службой и оперативными подразделениями).

         Формирование стратегии  фирмы   в  целом  приобретает   все большее значение.  Это  касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры  фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 

4. РЕАЛИЗАЦИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕМ

     Стратегическое  планирование приобретает  смысл  тогда, когда оно реализуется. Основой для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что  организация  хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели «как» рассматривается только в общем смысле, а именно, каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими  намерениями, могут  легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение  целей. Чтобы  избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана непосредственно на результат, а не на процесс.

     В  настоящее  время имеется ряд  методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласования планирования и процесса контроля, являются бюджеты и управление  по целям [(3), c.215].

       Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы: какие именно  ресурсы  имеются  и  как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос, какие цели являются обоснованно достижимыми при  данных  имеющихся  ресурсах. Эти  стороны  в прагматическом смысле представляют собой " гайки и болты " планирования.