Стратегическое планирование как функция менеджмента

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ

     Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

    Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

     Прежде  всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

         Стратегическое планирование  само  по себе не гарантирует успеха, и организация,  создающая стратегические  планы,  может потерпеть неудачу   из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем  не менее, формальное планирование может создать ряд существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия.

    Принимая  обоснованные и систематизированные  плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного  решения из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях  организации  или о внешней ситуации.  Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

     Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

     Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так,  чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

 

    Процесс планирования проходит четыре этапа:

         - разработка общих целей;

        - оценка и анализ внешней и внутренней среды; 

         - определение путей и средств  их достижения;

         - определение конкретных,  детализированных  целей на  заданный, сравнительно  короткий период времени (2,5,10 лет);

         - контроль за достижением поставленных  целей путем сопоставления плановых  показателей с фактическими.

         Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого,  но стремится  определить  и  контролировать  развитие предприятия в перспективе.  Поэтому  надежность  планирования  зависит от точности и правильности  бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия  базируется на неполных данных.      Качество планирования в большей  степени зависит от интеллектуального  уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны  составляться так,  чтобы в  них можно было вносить изменения,  а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуемые  "надбавками  безопасности",  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

         В основу составления  плана   по  конкретным  направлениям  производственных участков предприятия  кладутся отдельные задачи,  которые  определяются как в денежных, так и в количественных показателях.  При этом планирование должно  отталкиваться от так называемых  «узких мест»: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

         Стратегическое планирование   представляет   собой  набор  действий и решений, предпринятых  руководством, которые ведут к  разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

         Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

          
 

1.   ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ, МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

     Первым  и, может быть самым существенным решением при планировании будет  выбор целей предприятия. Те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации [(3), c.152]. 

     Миссия  предприятия

     Основная  общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

     Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

     1. Задача предприятия с точки  зрения его основных услуг  или изделий, его основных рынков  и основных технологий.

     2. Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

     3. Культура организации. Какого  типа рабочий климат существует  внутри предприятия?

     Выбор миссии

     Некоторые руководители никогда не заботятся  о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта  миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

     Прибыль  представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Чтобы выбрать  соответствующую  миссию, руководство  должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие  потребности наших клиентов  мы  можем удовлетворить?". Клиентом  в  данном  контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

     Выбор такой узкой миссии организации, как  прибыль, ограничивает  возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт предполагает, что "Пенн  Сентрал     Рейлроуд" не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как  железнодорожное, а  не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, возможного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной  причиной  банкротства  гиганта "Пенн  Сентрал     Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные перевозки [(5), c.119].

    Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

    Миссия  представляет чрезвычайное значение для  организации,  нельзя забывать о  ценностях и целях высшего  руководства.  Ценности,  формируемые  нашим опытом,  направляют или  ориентируют руководителей,  когда  они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл.  1),  которые  оказывают воздействие на принятие управленческих решений,  и связали  эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. 

                    Табл.1 Ценностные ориентации.

 
 
 

     Характеристики  целей

         Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

         - Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую  базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы).

         - Ориентация  целей  во времени  (здесь необходимо уяснить не  только,  что фирма хочет осуществить,  но также когда должен быть достигнут результат).

         - Достижение цели (служит повышению  эффективности организации; установление  же трудно достижимой цели  может привести к катастрофическим  результатам).

         - Взаимно поддерживающие цели (действия  и решения,  необходимые для  достижения одной цели, не должны  мешать достижению других целей).

         Цели будут значимой частью  процесса  стратегического  управления  только в том случае, если высшее  руководство правильно их сформулирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации. 
 
 
 
 

2. ОЦЕНКА  И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ

 

         После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования.  На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

         - оценка изменений,  воздействующих  на различные  аспекты текущей  стратегии;

         - определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности  конкурентов;

         - определение факторов, представляющих больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

         Анализ внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время для прогнозирования возможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.