Стратегический менеджмент

 

    Выделяют  следующие методы управленческого  анализа:

1. Ситуационный анализ;
2. Портфельный анализ;
3. Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
4. Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам;
5. «Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
6. Экспертные оценки;
7. Математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.).

11.2. Элементы внутренней  среды организации 

    Основной  проблемой в управленческом анализе  является определение круга анализируемых  элементов.

    Различные ученые, занимающиеся проблемами стратегического  менеджмента, предлагают множество  подходов к выделению основных элементов внутренней среды предприятия, но все они сходятся на том, что в их можно сгруппировать в следующие блоки:

• Организационный блок;
• Ресурсный блок;
• Функциональный блок;
• Технологический блок (научно-технический потенциал);
• Блок управления.

 

    1. Организационный блок. Он включает  организационную структуру, организационную  культуру, внутренние и внешние  коммуникации.

    Организационная структура – это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.

    Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления.

    Культура  предприятия (как уже говорили) –  это система коллективно разделяемых  ценностей, убеждений, традиций, методов  выполнения работы и норм поведения, присущих определённой группе людей.

    Внутренние  и внешние коммуникации – это  совокупность связей между внутренними  отделами или с внешними источниками.

    Но  любая структура организации  зависит от ресурсного обеспечения.

    2. Ресурсный блок включает комплекс  материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

    Трудовые  ресурсы или персонал организации  – это совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации.

    Материально-технические  ресурсы – это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая  позволяет организации осуществлять свою деятельность.

    Информационные  ресурсы выполняют в современной  экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

    Финансовые  ресурсы – это денежные активы предприятия,  составляющие оборотные  средства, необходимые для обеспечения  производственного и управленческого  процессов.

    3. Функциональный блок включает  в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция – преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление.

    4. Технологический блок включает  научно-технический потенциал организации.

    Технология  – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления  основной деятельности предприятия.

    5. Блок управления включает общее  руководство организации, систему  управления и стиль руководства. 

    Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между  собой и никогда не дадут эффекта  изолированно друг от друга. Уровень  развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся.

    Анализ  внутренней среды предполагает анализ сильных и слабых сторон организации, который осуществляется через оценку рассмотренных ранее элементов  внутренней среды по 5-балльной шкале. 

Например: 

Элементы  внутренней среды	Оценки  в баллах
	1	2	3	4	5
Наличие высококвалифицированного персонала			+
Наличие собственных источников сырья				+
Организационная культура	+
Оборудование					+
Итоговая  оценка ситуации:	13/4=3,25

 
 

11.3. Стратегический анализ  издержек и цепочка ценностей 

    Стратегический  анализ издержек включает в себя сравнение  издержек рассматриваемой организации  с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья  и вплоть до цен, уплаченных за товар  конечными потребителями.

    Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке.

    Анализ  «цепочки ценностей» ввел в управленческий процесс М. Портер.

    Стратегический  анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ.

    «Цепочка  ценностей» – это цепочка, создающая  стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и  компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям (рис. 2).  

Издержки  организации	Основная  деятельность		Прием и хранение запасов, материалов, сырья
			Производство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества
			Хранение  и распределение  продукции
			Маркетинг и сбыт: реклама, каналы сбыта
			Сервис: монтаж, ремонт и т.д.
	Вспомогатель-ная  деятельность		Инфраструктура  предприятия: общее управление, бухучет, финансы, информационные системы
			Управление  персоналом: привлечение, отбор, обучение и продвижение персонала
			Технологическое развитие: оборудование, новые технологии, транспортные средства и способы транспортировки
			Материально-техническое  обеспечение основных видов деятельности: все операции с поставщиками и подрядчиками

 
 
 

    Рис. 2. «Цепочка ценностей» М. Портера 
 

    Анализ  «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства.

    В «цепочке ценностей» деятельность предприятия  делится на две части:

• основную деятельность;
• вспомогательную деятельность.

 

    Каждый  из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.  

    Таким образом, чтобы реально оценить  конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия:

    1. Составить цепочку ценностей  для фирмы. 

    2. Изучить связи между различными  участками внутри цепочки, а  также связи с поставщиками  и потребителями;  

    3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими  для удовлетворения потребности  потребителя и успеха на рынке;

    4. Провести соответствующую сравнительную  оценку издержек компании и  сравнить структуру издержек  с конкурентами (определить, какие  виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются  другими фирмами).  

    Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.  

 

Часть III. Процесс выбора и реализации стратегии 
 

Тема 12. Основные стратегии  развития организации 

    В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

    1. Ограниченное развитие. Ее выбирает  большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

    2. Рост. Эта стратегия чаще всего  применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

    Различают стратегии концентрированного роста  по отношению к базовому рынку  или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

    Конкретные  стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

    3. Стратегия сокращения (стратегия  последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

    Выделяется  три типа стратегий целенаправленного сокращения:

• стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
• стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

    4. Комбинированная стратегия. Представляет  собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. 
 

Тема 13. Формирование стратегических альтернатив